глобальный, масштабный проект, который даст плоды для компании в целом, для сотрудников и даже для их семей. Хорошо бы еще сказать, почему этот проект важен, чтобы человек не чувствовал, что он просто винтик в машине и понятия не имеет, что делает. И после этого можно сказать, что для его реализации нужно сделать вот такие шаги. А далее вы даете (делегируете) сотруднику задачу сделать один небольшой шаг.

• Если в проекте условно 20 шагов, вы можете разделить их между несколькими сотрудниками. Но упаси вас бог, как говорится, давать одну и ту же задачу сразу нескольким своим подчиненным! Это очень негативно сказывается на настроении коллектива. Рано или поздно (я такое встречала) это всплывает. Человек с энтузиазмом выполняет определенную задачу и вдруг выясняет, что ровно то же самое делает коллега из смежного подразделения, ему генеральный директор дал такое же поручение. Соответственно, у обоих возникает недоумение. Это негативно сказывается на мотивации. Появляются мысли из разряда: «Зачем это делается? Может быть, кого-то из нас хотят уволить или хотят посмотреть, кто из нас наиболее эффективен?»

Из практики карьерного консультанта

На самом деле таких кейсов в моей практике очень много. Я даю советы своим клиентам в зависимости от того, какая у них проблема. Часто ко мне приходят руководители с проблемой нарушения баланса между работой и личной жизнью, когда на последнее вообще нет никакого времени. Из офиса человек уходит поздно вечером (в 10–11 часов), и на семью, спорт, хобби, на общение с друзьями времени совсем не остается.

Кейс № 1

Однажды ко мне на карьерный коучинг пришла женщина с таким запросом: «Совершенно нет времени, у меня ребенок подрастает, и я понимаю, что упускаю что-то очень важное в своей жизни. Ведь что может быть важнее ребенка? При этом я очень и очень люблю свою работу. А работа — это тоже как ребенок для меня, и я не могу между этими двумя детьми выбрать».

На тот момент клиентка была финансовым директором. Она выросла в этой компании, начиная с бухгалтера, работала главным бухгалтером, потом — руководителем службы финансового бюджетирования и контроля и наконец стала финансовым директором. Компания была не очень крупной, но при этом с западными инвесторами. Мою клиентку очень ценили руководство и акционеры этой компании. Она была большой умницей, профессионалом. И вот перед ней встал выбор: как же быть?

Мы стали разбирать эту ситуацию и увидели, что у нее проблемы с делегированием. Даже когда она уезжала в отпуск, она из отпуска контролировала свое направление и никого не допускала до принятия решений. Мы увидели, что идеальным было бы сделать комбинированный режим работы, чтобы она могла хотя бы один или два дня в неделю находиться дома и работать на удаленке. Но это было совершенно для нее неприемлемо, изначально она сама категорически отвергала такой вариант. Мы посмотрели, а что нужно для того, чтобы это сделать? Для этого нужно было делегировать часть задач своим подчиненным и быть спокойной, что все в порядке.

Ей было безумно страшно это делать. Мы разработали план действий на полгода вперед: кому и какие задачи она может делегировать. После этого она взяла три месяца для того, чтобы обкатать эту систему и увидеть, что такой подход действительно работает. Также она сомневалась, что руководство и акционеры одобрят комбинированный режим работы. Но впоследствии оказалось, что все согласились. Когда она постепенно начала делегировать, все получилось.

Кейс № 2

«Рабочий день давно подошел к концу, на часах 21:57. Все нормальные люди отдыхают, нежатся в объятиях любимого человека. А я сижу на работе и правлю презентацию для отчетного совещания. Чувство вины перед дочерью давит на горло: обещала помочь сделать поделку из осенних листьев и вновь не выполнила. Поцапалась с мамой по телефону. Почему так? Почему работа для меня важнее самых близких людей? Логические объяснения — я обеспечиваю нашу семью, я обязана держать все под контролем и всегда быть на должном уровне — почему-то в последнее время не работают. Внутренний голос говорит мне о том, что я что-то упускаю, что-то делаю не так. И это “не так” может долбануть по мне в самый неожиданный момент мощно и разрушительно» — вот такую откровенную историю я услышала от одной из своих клиенток в октябре 2015 года.

Надежде 34 года, она воспитывает дочь семи лет. Надежда работает начальником подразделения в международной компании. Два года назад она пережила сложный развод. И после этого работа превратилась в терапию. Когда ты работаешь как сумасшедшая, некогда жалеть себя, некогда думать о том, что тебя предали и втоптали в грязь. Надя брала на себя на работе то, чего от нее никто не просил. Делала это очень качественно. Продвинулась по карьере на два уровня. Но жизнь потеряла краски и вкус. И появилась бесконечная усталость…

Мы с Надеждой определили план работы. Цель: выйти на другой эмоциональный уровень, гармонизировать баланс «работа — жизнь». Сроки — три месяца.

Спустя три месяца подводим результаты нашей работы. Прошу Надежду оценить по 10-бальной шкале, насколько мы достигли целей курса.

«В целом я оцениваю на 9 из 10, — дает мне обратную связь Надежда. — Я наконец пережила свой развод и разрешила себе жить, я простила себя за двухлетнюю каторгу на работе, вернулись теплые отношения с мамой, и я стала проводить намного больше времени с дочерью. Научилась говорить “нет” и больше делегирую своим подчиненным, в результате ухожу с работы в семь вечера. У меня ушел страх перед новыми отношениями с мужчинами». «А чего не хватило до десятки?» — уточняю я. «Пойти на свидание с мужчиной», — смеется Надежда.

Октябрь 2017 года — Надежда замужем, счастлива в браке и находится в декретном отпуске по уходу за ребенком. По-моему, очень крутая история!

Ошибка № 4. Неверная трактовка роли руководителя

Что еще мешает карьере? Очень часто ко мне на консультации приходят с тем, чтобы принять решение — увольняться или нет. И когда мы начинаем разбираться, почему у человека возникает эта тема в голове, мы видим: место работы — отличное, коллектив хороший, ресурсы тоже классные, и здесь упираемся в личность руководителя. Получается, что человек хочет уволиться из-за того, что его не устраивает начальство.

Когда мы начинаем глубже разбираться, а что не так, что конкретно в руководителе, в его личности не устраивает, вдруг выясняется, что здесь мы имеем дело с четвертой ошибкой: