Как и невольники, которых часто заменяют на других невольников, неумех часто сменяют новые неумехи, которые вскоре тоже терпят неудачу. Если бы мне пришлось выбирать, какого босса создавать – невольника или неумеху, – я бы предпочел первого. По крайней мере, босс поневоле был бы счастлив, если бы его вернули назад в его «пещеру», в которой он мирно писал программы, пока его не вынудили влиться в руководящие ряды. Неумеха не обретет счастья до тех пор, пока не станет начальником, вне зависимости от того, имеется ли в этом смысл. Безусловно, амбициозность может выступить в роли положительной движущей силы, поэтому, создавая неумелого босса, я бы наделил его сильным желанием расти, развиваться и изучать науку управления, точнее, то, что автор и ведущий специалист в этой области Маргарет Уитли называет «новой наукой о менеджменте» (new management science).

Боссы‑приятели часто напоминают боссов‑идиотов, за исключением того, что они вовсе не невежественны, напротив, такие руководители могут быть достаточно умны. Просто они одиноки, и это оказывает влияние на созависимых людей вроде меня. Они могут порой раздражать, но лично я, глядя на их, испытываю душевные страдания. Одинокие идиоты хотя бы не понимают, что одиноки (подобно тому, как бедняк не осознает своей бедности). Если ваш босс относится к типу приятелей, возьмите его под свое покровительство и подарите собаку. Учтите, что вариант с кошкой здесь не сработает, поскольку она будет игнорировать хозяина и не даст того, что ему нужно. Собака требует значительно большего внимания с точки зрения ухода и продержит босса‑приятеля в состоянии занятости достаточно долго, что даст вам возможность спокойно провести уикенд в кругу семьи. Ваш босс будет вынужден вернуться домой, накормить и прогулять питомца, поэтому количество просьб провести вместе вечер после работы значительно сократится. Если бы боссов‑приятелей не существовало, я бы оставил все как есть.

Когда кто‑то нарушает эффективность работы, сплоченность команды и не реагирует на общие усилия разрешить конфликт и на попытки выстроить эффективные отношения, это сигнал руководству, что пришло время убирать из стада паршивую овцу. Такое решение всегда неприятно, но порой увольнение становится лучшим решением проблемы. Конфликтная ситуация с кем‑либо из сотрудников больше вредит членам команды, чем руководителям, однако именно боссы обладают властью принятия кадровых решений, подчиненным же остается только ждать и надеяться.

Один из худших сценариев развития событий, который можно представить, – наличие деструктивного сотрудника, терроризирующего весь отдел, и босса, нежелающего разбираться в происходящем. Скорее всего вам довелось побывать в такой ситуации, она крайне неприятна. Начальник обычно осведомлен о проблеме, но может притворяться, что это не так. Такое положение дел трудно объяснить тем, кто никогда с ним не сталкивался в позиции руководителя. Отчасти босс не хочет признавать, что у него не хватает навыков, чтобы разобраться, отчасти у него нет желания выносить сор из избы, отчасти он опасается, что принятое им решение не будет одобрено внутренним советом компании, а все дело в итоге повредит его репутации. Ему претит мысль о том, что придется заниматься перевоспитанием проблемного сотрудника. В конце концов, он начинает надеяться, что каким‑то чудесным образом примирение произойдет само по себе.

Изматывающий и запутанный процесс прекращения деструктивного влияния одного сотрудника на всю команду столь же приятен, как пломбирование корневого канала в зубе. Если вы один из страдающих членов коллектива, а ваш босс мечется в нерешительности, вы можете предпринять следующие шаги. Изучив, на каком языке говорит ваш босс, и поняв, что движет его личностным поведением, в максимально дипломатичной и продуманной форме сообщите, насколько сложившаяся ситуация мешает продуктивной работе, негативно влияет на моральное состояние отдела, а также наносит ущерб личной репутации самого шефа. Подготовьтесь к тому, что ваш доклад может пройти мимо его ушей, или вышестоящее руководство примет решение о реорганизации отдела вместо того, чтобы решать вопрос об отрицательном влиянии отдельного сотрудника. Наконец, не удивляйтесь, если к решению реорганизационных вопросов привлекут вас самих. Говоря покерным языком Лас‑Вегаса, любой из перечисленных выше вариантов или их комбинация гораздо более вероятны, чем честная, конструктивная и смелая конфронтация с проблемным сотрудником и обсуждение сложившихся отношений на рабочем месте.

Не забывайте, что я коуч‑практик, работающий с менеджерами высшего звена. Я против половинчатого, пессимистичного и циничного подходов к решению трудных вопросов. Уверен, надежду и потенциал можно увидеть в любой ситуации и в любом человеке, и ради этого я готов упорно работать вместе с клиентами. Я знаю официальные и неофициальные, писаные и неписаные правила игры, я имею четкое представление о реалиях, существующих внутри компаний. Последнее, с чем вы хотели бы столкнуться при чтении бизнес‑литературы, обращениях к консультантам или участии в тренингах, – наивность автора и синдром Поллианны[30]. Результат может быть как хорош, так и плох. Порой, впрочем, именно негативный опыт и оказывается необходим нам для нового начала. Как заметил на этот счет Грек Зорба[31], «грязь помогает розам расти». Чтобы быть хорошими лидерами, мы не должны бояться время от времени покрываться грязью.

Всегда помните, что обратившись с проблемой к кому‑то, кто стоит выше в организационно‑структурной цепочке компании, вы можете ожидать ответных действий в соответствии с предоставленной информацией. Не исключено, что руководитель, к которому вы обратились, меньше всего желает заниматься вашим вопросом, поэтому найдите способ предварительно убедиться, что получите его поддержку. Не надейтесь на то, что она вам будет непременно оказана – даже если вы действуете в рамках типовых стандартных процедур. Помните, что перепрыгивая через голову своего босса, следует обращаться к руководителю, обладающему достаточной властью, чтобы вам помочь. Разузнайте об этом человеке побольше, иначе вы можете нарваться на наказание. Информация – это сила, и ничто не мешает вам набрать ее столько, сколько сможете.

Если босс‑идиот не проявляет признаков раздражения по поводу неразрешенных проблем – радуйтесь и будьте благодарны идиоту, невзирая на причины, по которым он остается спокоен: теоретические, богословские или биологические. Радуйтесь тому, что идиоты не осознают, что создают вокруг себя хаос и спокойно спят по ночам. Дайте им вздремнуть. Если мы с вами сами потеряем сон, ненавидя их, это уже будет не чья‑то вина, а исключительно наша собственная. Я не говорю о том, что стоило бы создать боссов‑идиотов, если бы они не существовали, – давайте не будем увлекаться, это уже слишком. Но я без раздумий и в любой день предпочел бы идиота боссу‑богу, макиавеллианцу, садисту, мазохисту, параноику или приятелю. С другой стороны, я бы заменил боссов‑идиотов невольниками и неумехами, от которых при приличных временных и энергетических затратах можно добиться куда больше толку.