11. Насколько наша HR-служба (электронные HR, сервисные центры, центры научного знания, интегрированные сотрудники, аутсорсинг) координируется с бизнес-стратегией?

12. Насколько наши HR-сотрудники исполняют роли защитников сотрудников, создателей человеческого капитала, функциональных экспертов, стратегических партнеров, лидеров?

13. Насколько наши HR-сотрудники демонстрируют компетенции в стратегической работе, работе HR, знании бизнеса, личном доверии, технологиях HR?

14. Насколько мы инвестируем в наших HR-специалистов путем обучения и развития?

Применительно к аудиту нематериальной ценности, оценки могут быть разделены на три категории: 90 градусов, 180–360 градусов и 720 градусов.

Базовые 90-градусные обзоры напоминают определение основных жизненных показателей (пульс, давление, вес) для поверки здоровья человека. Определить жизненные показатели вашей функции HR позволяют организационные проверки. Проводя интервью с руководством HR или опросы целевых групп, вы можете определить, насколько ваша функция HR отвечает предложенным нами критериям эффективности HR. Быстрый сбор информации от целевой группы респондентов позволяет выявить общие сильные или слабые стороны вашей функции HR. Например, вы можете попросить своих HR-сотрудников ответить на вопросы табл. 12.1, а затем обсудить результаты на собрании группы, используя полученную информацию, скорее, как отправную точку для обсуждения, а не отчет о качестве работы.

180– или 360-градусные обзоры можно уподобить более расширенному медицинскому обследованию: анализ крови, кардиограмма и прочее. В этом случае вы собираете информацию у многочисленных участников вашей функции HR, включая клиентов (линейных менеджеров), коллег (руководителей других отделов) и сотрудников как внутри отдела HR, так и вне его. С помощью интервью, опросов и отчетов вы можете выяснить мнение других о сильных и слабых сторонах своей функции HR.

720-градусные обзоры напоминают исследования образа жизни человека, включая его работу, стиль вождения автомобиля, уровень стресса, социальную поддержку и прочее. Применительно к HR это означает обсуждение со стейкхолдерами (как внутри вашей компании, так и вне ее: инвесторами, клиентами, поставщиками и конкурентами) качества вашей работы. Иногда мнение сотрудников фирмы отличается от мнения сторонних людей. Например, в одном нашем 720-градусном исследовании сотрудники фирмы правильно понимали видение HR и его цели, тогда как клиенты считали, что работа HR не соответствует их потребностям. В конце концов, фирма пересмотрела свои инвестиции таким образом, чтобы ее HR-служба создавала ценность для внешних клиентов.

Обрабатывая информацию, полученную в ходе оценки, ищите лейтмотивы, то есть основные «сюжетные линии», данной информации. Обычно группы стейкхолдеров, с которыми вы общаетесь на этапе сбора информации, одинаково оценивают ваши сильные и слабые стороны. Ваши HR-сотрудники легче воспримут их, если будут идентифицировать для себя эти повторяющиеся, уже привычные «сюжетные линии».

Один из методов, который мы использовали, – выписывание цитат из интервью на специальные карточки. Каждому HR-сотруднику выдавались из 40–60 карточек с цитатами (включая цитаты и их собственных интервью), которые им следовало за 2–3 часа прочитать, рассортировать и обобщить высказывания, а затем представить другим участникам лейтмотивы и сюжеты, выявленные из представленных материалов.

Когда HR-сотрудники делятся своими личными наблюдениями, они неизменно обнаруживают сходные лейтмотивы. Обсуждения, возникающие после такого упражнения, выявляют сильные и слабые стороны функции HR и помогают идентифицировать области, требующие улучшения.

Исследуя информацию, полученную в ходе опросов, полезно отметить самые высокие и самые низкие оценки среди групп респондентов (как в примере с компанией, сотрудники которой единодушно оценивали работу выше, чем клиенты). При больших выборках ваш анализ будет статистически достоверным, и вы сможете идентифицировать конкретные вопросы, которые в наибольшей степени оказывают влияние на эффективность HR.

При анализе интервью или опросов полезно представить себе оценку в виде фильтра. Пропущенная через фильтр информация обнажает несколько ключевых лейтмотивов, или тем, которые укажут вам, на чем следует сосредоточиться. Эти темы станут для вас приоритетными, помогут создать то важное, что можно внедрить относительно легко. Именно на них вам надо сосредоточиться, для того чтобы трансформация привела к успеху.

После оценки можно начать делать инвестиции для совершенствования вашей функции HR, чтобы она создавала ценность. Помогая десяткам HR-отделов в этом процессе, мы идентифицировали некоторые ключевые моменты, которые помогут обеспечить успех трансформации.

Для того чтобы начать трансформацию и обеспечить ее принятие, вам необходимо создать команду. Включите в нее разных HR-сотрудников (корпоративных, интегрированных HR, сотрудников центров экспертного знания) и линейных менеджеров, которые являются клиентами HR. Команда отвечает за создание плана трансформации и результаты. Основным членам команды придется затрачивать на эту работу 15–20 % своего времени в течение 6–9 месяцев. Инвестируя свое время и ресурсы, они демонстрируют собственную заинтересованность в процессе.

Трансформировать HR всегда сложно: вы изменяете то, как делается работа, какая делается работа, кто делает работу и время окончания работы. Трансформация вертится вокруг фиксированной точки – причины трансформации и критериев успеха. Причину трансформации и критерии успеха следует постоянно разъяснять сотрудникам, пока ваш персонал не поймет, почему вы все это делаете.

Наше золотое правило гласит: 10:1, то есть десять объяснений на одну единицу понимания. Это означает, что ваши объяснения должны быть простыми и конкретными. Для того чтобы лучше описать трансформацию, один успешный руководитель трансформации HR проиллюстрировал ее участникам команды с помощью проектора, предложив им распространить эти материалы среди остальных сотрудников, чтобы идея трансформации стала известна всем сотрудникам организации.

Ваше формулирование целей должно сфокусироваться, прежде всего, на результатах трансформации: какую ценность она создаст для стейкхолдеров. Помните: нематериальные ценности для инвесторов, связь с целевыми клиентами, организационные возможности для линейных менеджеров, способности для каждого сотрудника – все это есть результаты работы HR. Трансформация становится средством достижения этих результатов.

Трансформация HR с большей вероятностью получит поддержку, если видимый успех и первые результаты появятся уже на первой стадии, поэтому полезно иметь портфолио возможных действий. В табл. 12.2 представлен перечень действий для каждого из 14 критериев ценностного предложения HR. Выберите одно-два действия из этого меню и начинайте. Если эти действия осуществляются открыто, они обеспечивают успех уже на ранней стадии, свидетельствуя о развитии процесса трансформации.