Итак, представьте, что вы вместе с семьей садитесь за кухонный стол, ставите на стол пустую банку из-под детского питания и затем сажаете туда пригоршню блох. Разумеется, вы спросите, а с чего бы вдруг? Пока просто представьте, что сделали именно так. Знаете ли вы, что блохи могут прыгать с места очень высоко? По человеческим меркам, метров на 150. Конечно же, близкие на вас заорут и потребуют убрать блох. И, конечно же, спросят, что заставило вас совершить этот безумный поступок. Валите всё на меня!

Чтобы не пугать свою семью, после того как посадите блох в банку, немедленно накройте ее крышкой. Блохи будут прыгать внутри банки, ударяться головой о крышку и падать вниз. Потом снова прыгать, ударяться головой и падать. Так будет происходить снова и снова. Но даже блохи достаточно умны для того, чтобы понять, что все время биться головой – это глупо, и в конце концов начнут прыгать чуть ниже уровня крышки. Вот здесь-то и начинается самое поразительное.

Если через какое-то время вы снимете крышку, блохи все равно останутся в банке. Они помнят, где была крышка, и продолжат прыгать ниже заданного уровня. Если бы блохи прыгнули чуть выше, то оказались бы на свободе. Однако они так больше и не попытаются проверить, на месте ли крышка. Говорят, что, если посадить в банку детеныша-блоху, то он научится прыгать на том же уровне, что и взрослые особи, и тоже навсегда останется в банке. Так блохи попадают в ловушку собственных благоприобретенных и устаревших представлений.

Не будьте блохой!

Блохи не могут выпрыгнуть из открытой банки, поскольку продолжают слепо верить в то, что крышка на месте, и не замечают, что она убрана. Пестуйте культуру, которая будет постоянно поощрять специалистов-аналитиков подвергать проверке существующие предположения и не попадать в ловушку устаревших взглядов.

Корпоративная культура может делать людей во многом похожими на тех блох. Узнав, где в компании установлены границы и как здесь принято делать дела, мы уже больше не пытаемся это оспаривать. Поэтому устаревшие предположения способны вынуждать нас упускать возможности, которые находятся прямо перед носом. Хуже того, когда нанимаются новые сотрудники, их подгоняют под принятый в компании образ мышления. Инструктаж и тренинги в основном направлены на вдалбливание новичкам того, что в компании можно и что нельзя делать. Мы усиленно внушаем им, что крышка находится на месте, чтобы они остались в банке вместе с нами, подобно народившимся блохам.

При переходе к новому способу работы, такому как операционная аналитика, организация должна поощрить сотрудников на переосмысление и переоценку давнишних предположений. Вероятно, несколько лет назад нельзя было делать то, что требуется и возможно сегодня. Поэтому время от времени осматривайтесь вокруг и проверяйте, по-прежнему ли существуют усвоенные вами ограничения, чтобы не уподобиться блохам в открытой банке.

Культура, воспринимающая аналитику, должна начинаться сверху. Мы уже не раз говорили об этом на протяжении книги, но здесь стоит повторить несколько важных моментов.

Со многими традиционными аналитическими процессами можно было добиться успеха при наличии, скажем так, карманных денег. На протяжении многих лет, если отдел маркетинга правильно воспринимал аналитику, этого вполне хватало ему для ее успешного применения, даже если другие подразделения совершенно ею не интересовались. Например, когда в свое время я разрабатывал пакетные аналитические процессы для поддержки кампаний прямой почтовой рассылки, нашей команде всего лишь раз в месяц приходилось обновлять модели и составлять список идентификаторов клиентов. Если руководитель, отвечавший за кампании рассылки, поддерживал аналитику, то мы спокойно выполняли свою работу. Мало кто еще в организации был в курсе наших дел или поддерживал их.

Операционная аналитика не может быть реализована в изолированном пространстве, поскольку она встроена в бизнес-процессы и влияет на действия широкого круга заинтересованных лиц по всей организации. В силу того, что она оказывает воздействие на столь многих людей во многих частях организации, операционную аналитику невозможно использовать в скрытом режиме.

Следовательно, в первую очередь необходимо добиться согласия и готовности всех заинтересованных лиц перейти к более интенсивному использованию аналитики. Ее должны поддерживать все, начиная с генерального директора, иначе добиться прогресса будет невероятно трудно. Корпоративной культуре следует воспринимать аналитику в качестве ключевого приоритета.

В восьмой главе мы говорили о важности того, чтобы специалисты-аналитики рассматривали себя как консультантов, наставников и инструкторов, а не приемщиков заказов. У этой темы есть и обратная сторона. Организация должна создать такую культуру, где ценится вклад специалистов-аналитиков и в которой их поощряют выступать в качестве консультантов, наставников и инструкторов. Однако аналитическая команда не сможет выполнить взятую на себя роль консультанта, если никто не прислушивается к ее рекомендациям и не придает им того значения, которого они заслуживают.

Руководители структурных подразделений компании не должны рассматривать аналитику и, шире, специалистов-аналитиков как явление, подрывающее их авторитет и независимость. Напротив, они должны рассматривать их как ценные инструменты, способствующие успеху компании. Если специалисты-аналитики помогут руководителям добиться успеха, это только повысит авторитет и независимость последних, поскольку успешным людям дают больше свободы действий.

Всем нужно немного любви

Создайте такую культуру, в которой ценятся аналитика и создающие ее специалисты. Специалисты-аналитики преуспеют в среде, где они чувствуют, что их ценят по достоинству, а их мнения и предложения воспринимаются всерьез.

Невозможно предоставить ценные консультацию и инструктаж тому, кто вас не слушает и не ценит ваш вклад. В этом случае советы подобны рекламному шоу, показываемому в пустой комнате. Организация должна четко установить, что аналитика и специалисты-аналитики являются ценным компонентом ее деятельности и, следовательно, должны быть частью всех важных процессов принятия решений.

Принимающие решения лица нуждаются в круге людей, которым они доверяют и которые, в свою очередь, помогают им в принятии решений. В этот круг следует пригласить и специалистов-аналитиков. Создание официально оформленной аналитической команды и назначение директора по аналитике, о чем мы говорили в восьмой главе, – два шага, способные продемонстрировать приверженность этому подходу.

Как мы выяснили в восьмой главе, недостаточно получить правильную рекомендацию, поскольку если рекомендация не выполняется, то и толку от нее не будет никакого. Если организация хочет добиться успеха с операционной аналитикой, она должна изменить поведение людей, с тем чтобы они выполняли рекомендации и решения, генерируемые операционной аналитикой. Когда сотрудникам позволяется игнорировать рекомендации или менять их по своему усмотрению, полученная аналитическая ценность очень быстро сократится. Разумеется, если в аналитическом процессе обнаруживаются ошибки, они должны быть устранены. Но людям не должно быть позволено обращаться с аналитическими рекомендациями так, как им вздумается.