Компания использовала аналитику не для того, чтобы указать водителям на опасную манеру вождения. Аналитические результаты представлялись как полезные рекомендации. Когда компания выявляла, что манера вождения ассоциировалась с увеличением ДТП, то в последующем разговоре с водителем упор делался на безопасность самого водителя. Также компания стимулировала водителей, которые доставляли грузы в срок и в хорошем состоянии, повышенной оплатой. Избегая ДТП, водители улучшали свой послужной список. Таким образом, представляя аналитические результаты как способ повышения личных доходов, компания смогла преодолеть сопротивление водителей и убедить их изменить свое поведение к лучшему. Ведь большинство людей охотно прислушиваются к советам о том, как увеличить свои доходы.

Основная причина сопротивления часто кроется в чувстве потери контроля. Люди чувствуют себя некомфортно оттого, что приходится передать алгоритмам контроль над многими повседневными решениями. Взгляд на ситуацию под другим углом позволяет избавиться от такого негативного восприятия. Объясните сотрудникам, что использование операционной аналитики следует рассматривать не как лишение контроля, а как делегирование полномочий по принятию решений надежным алгоритмам. Это не сильно отличается от обычной практики делегирования полномочий другим доверенным лицам. После создания структуры, в рамках которой будут созданы, протестированы и запущены в работу эффективные аналитические процессы, люди постепенно убедятся в надежности алгоритмов и начнут им доверять. Подобно тому как люди доверяют тем, кто правильно использует делегированные им полномочия, так же они проникнутся доверием и к алгоритмам.

Делегирование полномочий – это не потеря контроля

Операционная аналитика должна позиционироваться как делегирование полномочий, а не как отказ от контроля. Люди охотно делегируют принятие решений тем, кому они доверяют. Делегирование решений надежным алгоритмам немногим отличается от этого.

Методы действий, применяемые организацией, являются отражением ее культуры и ценностей. Непродуманные методы могут лишить организацию способности внедрить и использовать операционную аналитику. Во многих случаях небольшие изменения образа мыслей и методов действий могут привести к потрясающим результатам. Давайте рассмотрим несколько таких примеров.

Для внедрения операционной аналитики обычно не требуются массивные инвестиции в новые технологии и инструменты – бывает достаточно лишь несколько иначе использовать то, что уже имеется. Один из моих любимых примеров на тему небольших изменений, создающих сильное воздействие, связан с торговлей замороженными йогуртами. Эта история очень впечатляет многих моих клиентов. Не поленитесь ее прочитать и к концу рассказа вы поймете, как она связана с операционной аналитикой.

Года два назад на расстоянии примерно полутора километров от моего дома находился магазин замороженных йогуртов. Это был типичный во всех отношениях магазин. Если я просил среднюю порцию ванильного йогурта, продавец за прилавком наполнял йогуртом из аппарата стаканчик среднего размера, а затем спрашивал у меня, хочу ли я какой-нибудь топпинг. Порция стоила примерно $3,50, а каждый из набора топпингов – $0,89. Поскольку я считал возмутительным платить $0,89 за несколько брызнутых капель, то никогда не покупал больше одного топпинга, а то и вообще отказывался от него в порядке личного протеста. Как следствие, посещение магазина не доставляло мне особого удовольствия, и я был там нечастым гостем.

Но затем произошло интересное событие. На протяжении примерно полугода в пределах метров 400 от этого магазина открылось три новых магазина замороженных йогуртов. Через полгода старый магазин закрылся. Что же касается трех новых, то все они работают по сей день. Судя по всему, спрос на замороженные йогурты в нашем районе существенно вырос, но почему же старый магазин не смог этим воспользоваться?

Дело в том, что новые магазины используют другую бизнес-модель, которую я считаю современной. Здесь аппараты с йогуртами не спрятаны за прилавком, а расположены вдоль стены в свободном доступе для покупателей. Покупатели сами могут смешивать йогурты с любым вкусом в любых пропорциях. Также в магазинах имеется бар с богатым выбором топпингов – от традиционных фруктов и сиропов до «Мишек Гамми» и японских мо́чи. Покупатели могут добавить любые топпинги в любых сочетаниях и любых количествах. В завершение стаканчик взвешивается и покупатель платит в зависимости от общего веса.

Между двумя описанными бизнес-моделями существуют относительно небольшие различия, которые кратко суммированы в таблице 9.1. В классической модели продавец сам накладывает йогурт и берет плату отдельно за него и каждый топпинг. В современной модели покупатели самостоятельно готовят смеси из йогуртов и топпингов и платят за все вместе по весу. Несмотря на сходство двух бизнес-моделей, в новых магазинах я всегда потребляю изрядную порцию йогурта, покрытого множеством топпингов, потому что мне нравится пробовать всевозможные сочетания вкусов. После взвешивания моего стакана я неизменно трачу от $6,5 до $7. Другими словами, я не только трачу в современных магазинах больше денег, но и делаю это с удовольствием. Мне не терпится вернуться туда, потому что я получаю именно то, что хочу. Теперь уже я зову детей сходить со мной за йогуртами, а не наоборот, как раньше.

Давайте подробнее рассмотрим бизнес-модели двух типов магазинов замороженных йогуртов, поскольку сходство между ними удивительно. Когда инвесторы решают открыть новый магазин, они могут выбрать либо классическую, либо современную бизнес-модель. Разница в затратах незначительна. Современный магазин может обойтись дороже, поскольку он потребует дополнительное количество аппаратов и более широкий выбор топпингов. Все остальное – витрина, кассовый аппарат, система расчетных терминалов, отопление, электроэнергия и т. д. – стóит одинаково. Модели практически равны по себестоимости, но современная поощряет покупателей чаще посещать магазин и каждый раз тратить больше денег да и больше приходится им по вкусу. Такое сочетание трудно превзойти.

Простое изменение всего лишь двух малозначимых аспектов полностью преобразило йогуртовый бизнес – благодаря переходу от обслуживания продавцом к самообслуживанию и от оплаты за каждый компонент в отдельности к комплексной оплате. Эти незначительные новшества качественно изменили восприятие покупателей и поток доходности. Но как это связано с ИТ и аналитикой?

Подавляющее большинство ИТ-служб используют классическую бизнес-модель торговли йогуртами. В нашем случае йогуртом являются данные. По запросу пользователей ИТ-служба выделяет им данные в соответствии с установленными правилами, однако держит их на расстоянии от данных. Далее представим, что топпинг – это инструменты. Теоретически пользователи могут иметь столько инструментов для анализа данных, сколько пожелают. Но на практике приобретение нового инструмента, получившего одобрение ИТ-службы, – обычно настолько сложная и дорогостоящая процедура, что пользователи обходятся одним-двумя инструментами. В итоге они никогда не бывают полностью удовлетворены и всегда ощущают, что их потраченные деньги окупаются не полностью, – так же как и я при посещении классического магазина замороженных йогуртов.