7.3. Сусанинскими тропами, или Как не заплутать в изменениях

Т.А. Солдатова

– Девочка, ты не знаешь дорогу в магазин?

– Да, дяденька, знаю.

– Покажешь?

– Конечно покажу!

– Как тебя зовут, девочка?

– Машенька Сусанина.

– Спасибо, спасибо, деточка, я как-нибудь сам найду.

Удивительный все-таки народ – россияне. Живем так, как будто никаких изменений никогда и не предвидится. И конкуренцию еще не изобрели, а понятие «сервис» – слово заграничное и нашему народу чужое.

Когда мы готовим новые тренинги, нам требуются экспериментальные данные для кейсовой работы на них. И мы проводим ряд исследований «вживую» в наших ростовских фирмах, магазинах, сервисных центрах. Мы делаем почти «mystery shopping» – тайную, но чаще всего не виртуальную покупку, привлекая знакомых, которым действительно что-то надо приобрести или получить какое-либо обслуживание. Составляя им компанию, мы стараемся выбирать те организации, руководителей которых мы хорошо знаем и знаем их веру в то, что у них «идет развитие». Мы не брали в массовое исследование сервис в других городах нашей необъятной родины, но так как путешествовать приходится много, можем с уверенностью сказать, что, кроме местного колорита, ситуации мало чем отличаются «от Москвы до самых до окраин», тенденция, однако, прослеживается.

Результаты обычно превосходят все наши самые смелые ожидания. Задорнов просто отдыхает, когда мы в лицах рассказываем о своих «покупках».

Судите сами. В компьютерном магазине сотрудница кредитного отдела заставила девушку без запинки назвать свой точный возраст, и когда та от неожиданности растерялась и запнулась, заподозрила в подделке паспорта. А после проведения такой проверки решила и вовсе в этот день нас не обслуживать, потому что «устала и коллеги ждут есть тортик» (за сорок минут до окончания рабочего дня!).

В мебельном салоне, после «воспитательной беседы» со стороны менеджера о нашем непонимании уникальности представленного продукта, на нашу слабую попытку объяснить, что мы сейчас уйдем и деньги останутся у нас, нам дали вообще исторический ответ: «Ну и что, а у нас останется наша мебель!»

Под Новый год в большом супермаркете мы пытались купить ростер в подарок. В отделе было пусто, как в зимнем лесу. Мы решили играть «в лес» до конца – кричать «ау», прыгать, размахивать руками. Выглядело это достаточно живописно, на нас собралась поглазеть небольшая толпа покупателей из соседних отделов, к ним примкнули и продавцы. Но никто не пришел к нам на помощь, никто не позвал продавцов этого отдела! Появившаяся минут через 15 (!) девушка-продавец строго отчитала нас за нетерпение в тот момент, «когда их отдел руководство поздравляло с праздником» (?!). И возмущенно фыркнула, когда мы решили уйти, не купив заветный подарок.

Про мою историю с «Альфа-банком» я вообще без нехороших слов говорить не могу. Они так классически игнорируют интересы клиента, что я создала на их примере несколько кейс-стади и решила не скрывать название банка – народ должен знать героев в лицо. Представляете, за ошибку банковского автомата, за задержку рассмотрения моей жалобы плату все время требовали… с меня! И добиться разумного членораздельного ответа совершенно невозможно – все время ощущение, что говоришь и переписываешься с автоматом. В одной из последних своих попыток разобраться я предупредила, что помещу информацию о нашем конфликте на свой сайт и в книгу. Никто даже не глянул в мою сторону. Согласитесь, банк, плюющий на клиента, – это звучит «гордо»!

Причем, по иронии судьбы, именно в это время меня приглашали в отдел обучения ростовского филиала данного банка, чтобы разработать программу командного тренинга для топ-менеджеров. Дама, руководитель этого отдела, была крайне высокомерна, очень гордо рассказывала, что их сотрудники (руководители филиалов) прошли много тренингов, «их трудно удивить», и настаивала, чтобы была разработана «уникальная» программа. Вот бы удивились сотрудники, если бы их для разнообразия потренировали не «дуть щеки» и проходить тренинги «прорыва», а позаниматься вопросами удовлетворенности клиентов! На предложение такого рода программы отдел обучения даже не удосужился ответить. Видимо, вопросы деловой этики в этом банке тоже понимаются весьма своеобразно и односторонне. Не знаю, насколько в курсе руководство, что формируется «колосс на глиняных ногах», но такое поведение сотрудников – плохой прогностический признак. Не стоит обольщаться, что пока спрос на услуги не насыщен, клиенты «съедят» любое качество обслуживания. Когда «выплюнут», уже поздно будет что-то менять. Я лично «плююсь» очень сильно и на пушечный выстрел больше не подойду к «Альфа-банку», есть гораздо более цивилизованные игроки на данном рынке. А у меня, поверьте, широкий круг общения, и я обязательно делюсь своими впечатлениями, Вы же видите.

В большом количестве случаев и продавцы, и руководители так любят и ценят свой товар, свою фирму, самих себя, что обвиняют клиентов в некомпетентности и с «таким клиентом» работать не хотят. Видимо, в понимании наших продавцов сервис к клиенту не имеет никакого отношения. Ничего, ребята, что деньги все-таки приносит клиент?

И это при том, что все руководители жалуются на все ужесточающуюся конкуренцию и на то, что на рынок выходят международные компании с хорошо разработанными стандартами обслуживания, с обученными командами. А в это время наши российские собственники бизнеса и топ-менеджеры все еще продолжают обсуждать вопрос: «А надо ли вкладывать средства в обучение, в развитие?» Стратегия развития редко связывается с людьми и результатами бизнеса. Для поиска ответов на эти вопросы мы проводим круглые столы, семинары, приглашаем различных российских и зарубежных экспертов в области развития человеческого капитала.

На семинарах, посвященных инвестициям в человеческий капитал, основной идеей является то, что успешность в бизнесе напрямую связана с вложениями в программы организационных преобразований. Но очевидная вроде мысль является буквально откровением для наших руководителей. После одного такого семинара его участница, руководитель достаточно большой и успешной фирмы, поделилась своими впечатлениями: ей стало гораздо понятнее, что развитие персонала – это не затраты, а инвестиции в будущее. Как говорится, дай Бог ей и ее фирме здоровья и долгих лет жизни.

Давайте теперь и мы поговорим о том, как в это будущее попасть. Перед Вами карта организационных перемен (по книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен», рис. 17).

Независимо от того, каким бизнесом Вы занимаетесь, какое у Вас количество сотрудников и в какой части света Вы располагаетесь, закономерности будут одни и те же.

Застой Подготовка Реализация Проверка Достиже-

Рис. 17. Карта организационных перемен