Далее, результаты принимаемых решений в организации предопределены в том смысле, что у них очень много причин и факторов влияния. Очень сложно, если вообще возможно, сказать, какой именно фактор стал причиной нежелательных результатов. Вспомните пример, когда компания Xerox потеряла огромную долю рынка и значительную прибыль в 1970-е годы. В чем была причина ее неудач? В назначении МакКарделла на пост президента корпорации и последующее преобладание в компании финансовых взглядов и оценок? Расположение Исследовательского центра Palo Alto Research Centre вдали от всей корпорации, вследствие чего воплощение новых идей становилось затруднительным? Предубеждение Мак-Коло относительно внешних отношений и организаций? Проницательность специалистов японской компании, которые увидели замечательную рыночную возможность (удовлетворить потребность в низкопроизводительных копирах) и нашли способ реализовать ее? Или же другие факторы? [24]. Так как факторов, влияющих на результаты деятельности, очень много, то приписывание вины за результаты кому-то одному — скорее стратегический процесс, чем выведение следствий.

Существует еще три фактора, которые способствуют предотвращению своеобразной обратной связи, которая может оказывать давление как на использование власти и влияния, так и на стратегическое использование информации, анализа и внешней экспертизы. Первый фактор — это длительность времени, проходящего между принятием решения и обнаружением его негативного последствия, если это негативное последствие вообще можно оценить и измерить. Постройка атомной электростанции занимает около десяти лет, многие капитальные проекты реализовываются на протяжении нескольких лет, и за это время очень многое меняется. Например, появляются новые продукты, компании расширяются географически, изменяют стратегии продвижения товаров — все эти действия требуют времени, чтобы оценить результаты решений. Это временное расстояние между решением и его последствиями делает вероятным, что того, кто это решение принял, попросту забудут.

Кроме того, сам процесс принятия решений у большинства организаций устроен так, что предполагает какую-то степень коллективной ответственности, а следовательно, если планы оказались нарушенными, очень трудно обвинить в этом кого-то одного. Большинство примеров неудач и поражений в организациях, рассмотренных нами, также имели не одного, а сразу нескольких соучастников принятия решений, а потому никого из них нельзя было бы привлечь к ответственности за ошибку. Вспомним компанию Time Inc., решившую выпускать журнал с программой кабельных передач, — оно также было групповым. Было проведено несколько совещаний специального комитета, в процесс обсуждения и решения основных вопросов было вовлечено много людей, и в итоге проект одобрил совет директоров компании. И если очень сложно разобраться, кто в этой ситуации виновен в том, что сделано, то еще сложнее, если не сказать невозможно, найти того, кто виновен в том, что сделано не было. В Xerox, и в том числе в Исследовательском центре Palo Alto Research Centre, было очень много людей, которые не настаивали на быстрой коммерциализации собственных технологий персональных компьютеров и своим бездействием позволили другим компаниям, таким как Apple, захватить пальму первенства.

Точно так же, как существует коллективная ответственность за принятые решения, существует и коллективное нежелание искать причины прошлых неудач и тех, кто в них виноват. Общеизвестен тот факт, что организации в большинстве своем избегают оценок и стараются вообще не оглядываться назад — они просто поразительно не интроспективны, если здесь уместно применить этот психологический термин. И только в последнее время и под значительным давлением общественного мнения некоторые организации, в частности школы и больницы, стали публиковать оценки своих результатов: школы стали оглашать публично оценки учеников по стандартным тестам, а больницы — данные о расходах, а также статистику заболеваемости и смертности. Однако на протяжении многих столетий эти организации отказывались не только публиковать эти сведения, но и собирать их для внутреннего пользования.

Мой коллега Джим Байрон был членом комиссии, рассматривавшей возможность применения стратегии «плати за результаты» в компании Civil Service System. Так случилось, что на протяжении многих лет буквально сотни инноваций появлялись и регистрировались как в государственном, так и в частном секторе. Однако проведение экспертиз и оценок этих инноваций, предназначенное для того, чтобы определить их эффективность и вообще действенность, оставляло желать лучшего. Количество экспертиз было очень незначительным и в государственном, и в частном секторе. Я очень сомневаюсь в том, что читатели этой книги работают в организациях, в которых система оценки результатов изменена и усовершенствована, практика компенсаций — налажена, сами организации — реструктуризированы, процесс работы и принятие решений — реформированы и т. д. Как вы думаете, сколько организаций вообще провели оценку эффективности таких изменений или хотя бы задумались над их необходимостью? И хотя мы чаще всего склонны думать, что оценки решений и анализа деятельности руководителей избегают лишь в институциональных организациях и государственных предприятиях [25], такое же нежелание оценивать результаты принятия решений наблюдается и в частных компаниях.

Мы можем предположить, что ждет руководителей, которых поймали на принятии решений очевидно неудачных и неэффективных, — хотя абсолютная ясность весьма редко встречается в крупных и сложных компаниях. Например, в период президентства Мак-Карделла Xerox потеряла около половины своей рыночной доли, уступила технологическое лидерство (в высшей лиге бизнеса пальмой первенства завладела компания Kodak, а в низшей — японская Savin/Ricoh), заработала для своей продукции репутацию товаров низкого качества, не смогла удержать на том же уровне свою производительность и отстала на много пунктов от японской компании, не смогла воспользоваться возможностью разрабатывать цифровые технологии, предложенной Исследовательским центром Palo Alto Research Centre. При всем при этом в 1977 году компания International Harvester пригласила Мак-Карделла занять пост генерального директора, оплатив компенсационный пакет стоимостью около шести миллионов долларов.

Проект выпуска журнала TV–Cable Week был в итоге закрыт, но до этого на него было потрачено компанией Time. Inc около 50 млн долларов.