Не все мы в одинаковой степени чувствительны к стратегическим целям, обслуживаемым выборочно собранной информацией, и не каждый из нас разбирается в процессах, которые имеют к этим целям прямое отношение. В ходе одного исследования изучалось влияние трех факторов на распределение бюджета Иллинойсского университета.

1. Правильность и точность, с которой декан убеждал комиссию по распределению бюджета в преимуществах своего факультета в отношении критериев, на которых основывалось распределение средств.

2. То, каким образом руководитель убеждал комиссию в соответствии своего отдела тем критериям, на основе которых распределялись бюджетные средства.

3. Убежденность, с которой руководитель говорил о влиянии его отдела на руководство университета [22].

Исследование показало, что защита соответствия отдела критериям распределения бюджета, а также точное понимание руководителя отдела тех позиций, которые занимает его отдел на шкале этих критериев, очень позитивно сказывались на решении комиссии о предоставлении преимуществ в процессе распределения средств. Этот эффект был особенно сильным при распределении менее важных и менее дефицитных ресурсов. Очевидно, что власть применяется особенно эффективно, если руководитель соблюдает основные правила принятия решений, а использование такой стратегии требует, чтобы представитель отдела четко понимал свои преимущества в случае применения альтернативных критериев.

Эффективность использования анализа и информации в процессе достижения своих целей могут увеличить определенные навыки и умения. Я помню свой разговор с бывшим студентом, сотрудничавшим с изданием Washington Post. Газета приняла на работу много специалистов со степенью МВА, причем некоторые из них были менее количественно ориентированны, чем студенты Стэнфордского университета. Я спрашивал у бывшего выпускника, как идут его дела на работе, особенно меня интересовали его взаимоотношения и сотрудничество с воспитанниками других университетов. Он ответил, что дела его идут отлично, и заметил, что ему особенно хорошо удавалось получать утвердительный ответ на все его предложения и разработки. Когда я спросил его, каким образом это ему удавалось, он ответил, что его знания статистики и операционных исследований, а также его умение проводить количественный анализ очень помогли ему. Благодаря этому он мог разрабатывать тщательно продуманные, сложные и доскональные презентации, разумно и логично объяснять свою точку зрения. Конечно, отметил мой знакомый, он не пользовался глубинным анализом для того, чтобы решить, какого направления в действиях следует придерживаться, однако именно анализ помогал ему аргументировать избранный им курс и убеждать оппонентов в его правильности. В этом смысле знание аналитических методов очень полезно, если не жизненно необходимо, для того, чтобы использовать свою власть и влияние в организации. Главное — понимание того, какая именно форма аргументов будет наиболее убедительной в конкретном окружении и в конкретной ситуации, а также умение формулировать аргумент подходящим образом, используя данные или результаты анализа, уместные в конкретном контексте.

Естественно, использование информации выборочно предполагает стратегическое игнорирование данных, которые противоречат вашей точке зрения и вашим целям. Мы обычно склонны не обращать внимания на информацию, которая не поддерживает наши взгляды или курс действий, или же искажать ее смысл. Описанный ниже пример времен Второй мировой войны касается решения союзников атаковать Германию через Голландию в 1944 году. Этот пример поистине поражает воображение:

И последний момент, который нам следует рассмотреть в связи с обсуждением информации и анализа как стратегий применения власти, — это вопрос обучения. Если искажение информации происходит в организациях так часто, то почему люди до сих пор не стали относиться к анализу с большим вниманием и бдительностью? И почему обратная связь между решением и его последствиями не исправляет эту ошибку? Например, если информация была представлена на основании критериев, выгодных конкретному руководителю и принятое решение не принесло желаемых результатов, то почему этого руководителя не наказывают? Потому что негативные последствия принимаемых решений очень редко связывают с теми, кто использовал информацию стратегически. Есть несколько причин такого явления.

Во-первых, очень часто просто-таки невозможно определить, правильным ли было то или иное решении. Мы уже говорили в главе 7 о том, что правильное решение — это такая конструкция, которая практически не имеет смысла во многих обстоятельствах. Допустим, что один из руководителей отдела или департамента, к примеру Роберт Мозес, использует информацию и анализ с целью показать начальству, что его отдел лучше других и заслуживает большего финансирования, и начинает получать больше средств из бюджета организации. Как кто-то может утверждать, что это было правильное или неправильное решение? Кто может доказать, что в городе Нью-Йорке слишком много парков и не хватает пожарных частей, что в Сан-Франциско потрачено слишком много ресурсов на здравоохранение и недостаточно средств — на дороги, что в Университете Иллинойса слишком много бюджетных денег выделено факультету физики и совсем мало — филологическому? Разные люди будут придерживаться совершенно разных мнений на этот счет. Существует очень много способов, позволяющих измерить эффект распределения бюджетных ресурсов, но нет ни одного способа, который мог бы полностью развеять связанную с ним неясность и неопределенность.

Возможно, более ясно дела обстоят в частных, ориентированных на прибыль организациях. Целевая прибыль — вот главное мерило всех решений, которое поможет оценить мнения и взгляды, решения и действия. И люди, которые в таких небольших фирмах используют информацию стратегически, будут иметь проблемы, если личные интересы не принесут желаемой прибыли организации.

Эта мысль понятна, но она не всегда справедлива.

Во-первых, многие решения очень редко имеют прямую и очевидную связь с результатами, которые измеряются в организациях. Например, в главе 5 рассказывалось, что многие люди любят помогать своим союзникам добиваться власти и занимать влиятельные посты, причем делают это так, чтобы другие руководители были им чем-то обязаны — союзники представляют собой отдельный фактор власти и влияния в организации. Однако даже если ваши союзники и ваши протеже очевидно некомпетентны, скорее всего, их назначение на тот или иной пост не повлияет на результаты деятельности всей организации.