Когда нет процедур для эффективного управления «подрывными» проектами, личный контроль высшего руководства становится ключевым «ресурсом», необходимым для успеха нового бизнеса. Но, к сожалению, многие авторы книг о бизнесе постоянно напоминают руководителям высшего звена о том, что они непременно должны заниматься той проблемой, которой посвящена конкретная книга. А так как книг о разных проблемах великое множество, получается, что руководитель сам должен заниматься всем, и это не может не настораживать. Корпоративная этика, стоимость акций корпорации, развитие бизнеса и разработка новых продуктов, покупка новых бизнес-единиц, «корпоративное гражданство» (под которым понимается взаимодействие бизнеса и общества), корпоративная культура, обучение и карьерное продвижение сотрудников и менеджеров, программы усовершенствования процедур – все это те самые «несмазанные телеги», которые скрипят без хозяйского присмотра руководителя. Чтобы успешно справляться со всем этим «добром», необходима надежная теория участия руководителя в делах корпорации, основанная на ситуациях и условиях. Только с ее помощью можно понять, в каких обстоятельствах успех зависит от личного вмешательства руководителя, а в каких он может передать свои полномочия и ответственность.

Одна из самых распространенных теорий участия руководства в принятии решений основана на атрибутах самих решений, а именно, на том, о каких денежных суммах идет речь. Теория, о которой мы говорим, утверждает, что решения о расходовании небольших сумм или о небольших изменениях могут принимать и менеджеры низшего звена, но только высшему руководству хватает мудрости, чтобы успешно решать масштабные задачи. Эта теория применяется почти в каждой компании – ответственность за небольшие инвестиции обычно лежит на низшем руководящем звене, а крупные проекты рассматриваются только на высшем уровне.

Да, иногда эта теория делает правильные предсказания относительно качества принимаемых решений, но не всегда[192]. В системе распределения обязанностей, основанной на принципе «крупные проекты – крупным начальникам», есть один существенный недочет: все данные находятся в подразделениях, и в каждой организации информация неравномерно распределяется по вертикали власти. До высших руководителей информация доносится в виде отчетов, но беда еще и в том, что они просто не знают, о чем спросить, по какой проблеме потребовать отчет[193]. Выходит, что высшее руководство обычно знает только то, что менеджеры более низкого уровня сочтут нужным им сообщить. Хуже того, если менеджеры среднего звена знают, как принимаются решения на высшем уровне, то они понимают, какие цифры должны быть в проекте, чтобы руководство одобрило его, и какую информацию вообще не стоит доводить до верха, чтобы руководство не «запуталось». Получается, что менеджеры среднего звена часто заняты очень интересным делом: из всего обилия информации выуживают ту, которая необходима для одобрения на высшем уровне выдвигаемых ими проектов. Инициативы, не поддерживаемые менеджерами среднего звена, редко попадают наверх. Высшее руководство считает, что принимает самые важные и масштабные решения, но на деле это не так.

Поскольку руководители высшего уровня реально не участвуют в выработке и принятии таких решений, то ключевым фактором успеха поддерживающих инноваций становятся процедуры принятия решений, которые могут работать и без них. Когда такие эффективные процедуры есть, руководитель высшего звена не может повлиять на качество принимаемых решений, и в том числе решений, касающихся тех самых крупных проектов. Происходит это в силу неравномерного распределения информации, о котором уже говорилось[194]. В этом случае решить проблему может «передача права принятия решений на более низкие руководящие уровни» и «повышение уровня компетентности сотрудников».

Есть и другая версия «теории масштабов», которая гласит, что крупный бизнес требует большего внимания со стороны высшего руководства, а нижестоящие менеджеры могут прекрасно управлять более мелкими организационными единицами. Иными словами, организации с меньшим количеством сотрудников и активов предъявляют менее высокие требования к управленческим навыкам. Иногда это так, а иногда и нет. Перспективный «подрывной» бизнес, как правило, бывает небольшим. Но у него нет четко определенной стратегии и строгих стандартов прибыльности; в этих условиях с пугающей частотой возникает необходимость принятия жизненно важных решений, а сложившихся процедур для этого у компании не существует. Наоборот, крупный, сложившийся бизнес успешной компании обычно обладает устоявшейся клиентской базой, и потребности клиентов хорошо известны. Процесс размещения ресурсов и производственные процедуры жестко нацелены на удовлетворение этих потребностей. Стандарты принятия решений в такой организации обычно не требуют вмешательства конкретного человека – соответствие этим стандартам достигается благодаря безупречному функционированию выработанных процедур. И это правильно.

Но обе теории основаны на неверной категоризации. Чтобы руководитель мог разобраться в том, какие решения должны приниматься на высшем уровне, а какие нет, требуется усовершенствованная теория, опирающаяся на классификацию обстоятельств и ситуаций. Когда решения касаются основного бизнеса, в активном вмешательстве руководства высшего звена нет нужды – обычно тут речь идет о поддерживающих инновациях, и все процедуры и ценности компании ориентированы на принятие именно такого рода решений. Руководитель должен участвовать только тогда, когда становится ясно, что процедуры и ценности основного бизнеса не подходят для принятия важных решений – как правило, такое происходит, если подразделение занимается «подрывными» проектами. Критерии, в соответствии с которыми разрабатывается бизнес-план «подрывного» проекта, по определению отличаются от критериев основного бизнеса, и ценности основного бизнеса также не подходят для «подрывных» проектов – они формировались как раз для того, чтобы отсеять все идеи с «подрывным» потенциалом. Поэтому «подрывные» инновации требуют активного личного вмешательства высшего руководства.