Невозможно создать «двигатель» успешного «подрывного» роста без участия исполнительного директора (или другого руководителя высшего звена). Только он наделен полномочиями и властью, позволяющими объявить процедуры корпорации неприменимыми к новому бизнесу, только он может потребовать создания новых процедур, и никто кроме него не может следить за тем, чтобы критерии, используемые в ходе процесса размещения ресурсов, применялись сообразно особенностям каждого предприятия и при этом соответствовали потребностям всей корпорации. Руководителю надо также учиться: он должен хорошо освоить теорию «подрывных» инноваций и уметь отделять идеи, обладающие «подрывным» потенциалом, от тех, которые лучше всего воплощать в жизнь как поддерживающие инновации. Но главное, что должен делать такой руководитель, – это постоянно обращать внимание на идеи, способные заложить основу «подрывной» стратегии, и держать под личным контролем прохождение этих идей через процесс распределения ресурсов, чтобы обеспечить им максимальные шансы на успех.

Как мы уже говорили, со временем роль исполнительного директора в реализации «подрывного» проекта неминуемо изменится. В самом начале он контролирует и отслеживает принятие решений в индивидуальном порядке по каждому из растущих бизнесов. Однако в конечном итоге ему придется заниматься контролем процессов сбора и оформления идей, касающихся финансирования, непрерывным обучением своего персонала и отслеживанием изменений бизнес-среды, в которой существует компания.

Как мы уже говорили в первой главе, компании, которым грозит остановка роста, редко реально испытывают нехватку интересных идей роста. Проблема скорее в том, что многие из этих идей по мере превращения в бизнес-план теряют свой «подрывной» потенциал – иначе бизнес-план не получит финансирования. Итак, задача данного компонента «двигателя “подрывного” роста» состоит в создании специальной процедуры, в рамках которой интересные идеи могут быть реализованы в виде бизнес-планов действительно «подрывных» проектов.

Конечно, такие процедуры можно очень красиво изложить на бумаге, но реальностью они станут лишь тогда, когда одна и та же группа сотрудников будет постоянно решать однотипные задачи. Поэтому высшее руководство должно на корпоративном уровне создать команду экспертов, которая будет отвечать за сбор идей с «подрывным» потенциалом и за разработку на их основе бизнес-предложений, соответствующих всем тестам, которые мы описали в главах со второй по шестую настоящей книги. Члены команды по ходу общей работы до тонкостей разберутся во всех теориях и начнут регулярно их применять. Этот опыт впоследствии поможет им понять, какие именно из всех поступающих идей можно реализовать в виде интересных «подрывных» проектов, а какие имеют скорее поддерживающий потенциал и пройдут процесс разпределения ресурсов основного бизнеса.

Мы надеемся, что в этой книге вы найдете много полезных советов, и все равно, несмотря ни на что, с самого начала практически невозможно точно знать, какой должна быть стратегия нового бизнеса, которая и приведет в конце концов к успеху. Это означает, что команда экспертов не должна использовать для нового бизнеса стандартные процедуры – бюджетные и стратегического планирования. В восьмой главе мы подробно описываем довольно строгую процедуру планирования в условиях неизвестности, которая вполне применима к «подрывным» проектам[202]. Эксперты могут обучить руководителей нового предприятия этой технике стратегического планирования и распределения бюджета. Мы уверены, что в ходе такого рода деятельности они узнают и поймут гораздо больше, чем знаем и понимаем мы и, уж конечно, гораздо больше, чем написано в этой небольшой книге.

Четвертой составляющей отлаженного механизма «подрывного» роста является обучение рядового персонала, в особенности это касается торговых агентов, специалистов по маркетингу и инженеров: они работают в непосредственном контакте с интересными идеями роста и могут обращать внимание на предприятия с «подрывным» потенциалом, которые корпорации стоит приобрести. Эти сотрудники должны понять разницу между «подрывными» и поддерживающими инновациями и хорошо знать суть тестов. Ведь для них очень важно будет четко представлять себе, какие идеи лучше всего подходят для поддерживающих проектов и существующих процедур сложившегося бизнеса, какие имеют «подрывной» потенциал и требуют соответствующих новых каналов, а какие идеи не годятся ни для того, ни для другого. Воистину, в этой ситуации повышение уровня компетентности самого низшего корпоративного звена окупит себя сторицей. Когда идеи исходят от людей, поддерживающих самый непосредственный контакт с рынком и технологиями, это оказывается гораздо продуктивнее и надежнее, чем все аналитические корпоративные стратегии или отделы развития бизнеса. Только этот рядовой состав должен быть хорошо обучен и обладать тонкой интуицией, чтобы производить первоначальный отбор.