О гибких организационных структурах можно говорить еще долго – эта тема столь обширна, что углубление в нее потребует отдельного исследования. Скажу так: если вы собираетесь совершить трансформацию, в какой-то момент вам придется заняться проблемами организационной структуры, о которых мы говорили ранее в этой книге.

4. Перестаньте нанимать банковских работников – привлекайте специалистов из других областей

Для финансовой организации крайне важно наличие сотрудников с новыми навыками. Предпочитая тех, у кого есть опыт работы в банках (и указывая соответствующее требование в описании вакансии), вы лишний раз закрепите исторически сложившийся процесс принятия решений и снизите свои шансы на выживание. Привлечь программистов, дизайнеров, специалистов по анализу данных и глубокому обучению, которые могут дать развитию организации новый импульс, будет непросто, если ваша культура ставит во главу угла банкинг, а не клиентский опыт и технологическую трансформацию. Ситуация удачно описана в недавней заметке одного программиста, почти десять лет проработавшего в ведущих финансовых учреждениях Великобритании.

Каким образом банк может конкурировать с Google, Facebook, Uber и десятками тысяч финтех-компаний, которые тоже стремятся привлечь талантливых специалистов? Как в 2015 году отметил в своем интервью Питер Лори, самый активный участник сообщества Stack Overflow и эксперт по высокочастотному трейдингу, банкам приходится предлагать заработную плату на 33–50 % выше, чтобы привлекать таланты[242]. Однако в большинстве случаев банки просто не участвуют в конкурентной борьбе. Чтобы ситуация изменилась и вы могли привлечь лучших технических специалистов, придется поработать над образом организации как бизнеса, который всеми силами стремится овладеть технологиями.

Как показало сравнительное исследование портала Emolument.com, проведенное в сентябре 2017 года, две трети разработчиков программного обеспечения в банках полагали, что их руководители не заботятся об условиях их труда или о них лично. Среди тех, кого принято называть банковскими работниками, оценки были противоположными: две трети сотрудников сообщили, что полностью довольны уровнем внимания к своим потребностям. Этот факт подтверждает бытующее мнение о том, что во многих банках цифровое и технологическое направления не считаются полноценной частью банковской деятельности.

Пытаясь привлечь кадры, самые инновационные из известных мне банков переделывают свои офисы по образцу офисов Google. В 2017 году, во время моего визита в банк Banco de Chile, его операционный директор Игнасио Вера сказал мне, что проведение собеседований в помещениях бизнес-инкубатора стало «ключевым фактором способности банка привлекать специалистов».

Рисунок 5. Современная обстановка в «лаборатории» чилийского банка Banco de Chile помогает привлекать специалистов по дизайну и разработке

В 2014 году банк Capital One приобрел дизайнерское бюро Adaptive Path[243]. Это решение стало частью целенаправленного изменения корпоративной культуры, в рамках которой дизайну предстояло занять центральное место в обеспечении необходимой клиентам функциональности. Эта стратегия позволяет привлекать необходимых специалистов и быстро разрабатывать новые решения, а также обеспечивает гибкость организационной культуры. Когда сотрудники приобретенной компании вливаются в коллектив банка, их культура и подходы становятся своего рода образцом для подражания. Это может помочь, но только в том случае, если ваша организация готова к изменениям.

На протяжении многих лет в сотнях банков создавались департаменты инноваций, которым было суждено или зачахнуть после ухода руководителя направления на более привлекательную позицию, или вовсе быть закрытыми из-за несоответствия культуре банка. Но дело не в том, что команда разработчиков инноваций не вписывалась в культуру банка, а в том, что иммунная система банка изо всех сил сопротивлялась новшествам, которые могли бы повлечь за собой перемены. Перемены ощущаются как риск, а риск – последнее, на что готов пойти банк.

5. Определите наиболее важный цифровой функционал и оптимизируйте его

Полностью перестроить бизнес за пару дней в принципе нереально, однако можно начать выстраивать новый функционал в обход традиционных организационных структур, подразделений и технологий и на его примере продемонстрировать успешность трансформации.

Как показало исследование консалтингового агентства Bain & Company, миллениалы звонят в свой банк в 1,7 раза чаще, чем клиенты в возрасте от 65 лет. Но причина не в том, что молодые клиенты любят разговаривать по телефону[244]. Исследование показало: более чем в половине случаев миллениалы сначала пытались решить проблему через цифровой канал и позвонили в банк лишь тогда, когда им это не удалось – из-за непонятного и неудобного интерфейса или просто потому, что цифровой канал не предлагал подходящего решения. Грамотно представленный клиенту функционал очень выгоден банку. Цифровое взаимодействие с клиентом обходится примерно в 10 центов, тогда как взаимодействие через сотрудника отделения или колл-центра стоит более 4 долларов. Поэтому у банка есть явный стимул совершенствовать пользовательский функционал. Но как выбрать, на что именно направить усилия по трансформации?

Есть простое решение, которое я использую уже больше десяти лет, – это методика расчета бизнес-эффекта, доказавшая свою полезность на практике. Берем такие параметры, как получение прибыли, влияние на отношения с клиентом, устранение помех для клиента, сокращение организационных издержек и управление рисками, и смотрим, какой функционал набирает наибольшее число «очков». Так можно определить направление, которое позволит улучшить впечатления клиентов о банке, усилить их вовлеченность, снизить их отток и нарастить прибыль в расчете на клиента. На следующей странице пример, который я подготовил для типичной ситуации банковской трансформации.