Как показывает исследование 2016 года компании Mergermarket, региональные и местные банковские менеджеры в США считают, что в будущем сотрудничество с финтехом станет необходимым условием выживания; 54 % респондентов видят в финтех-игроках потенциальных партнеров; 89 % полагают, что в течение следующих десяти лет такие партнерские отношения станут нормой.

7. Способы получения банковских услуг коренным образом меняются

По большому счету, самый значительный сдвиг в банкинге состоит в том, что «сегодня банк – это не то, куда вы ходите, а то, что вы делаете». Если вы представитель поколения Y, скорее всего, вы уже проводите большую часть банковских операций онлайн или с помощью мобильного телефона. Если вам нет тридцати, вы, вероятно, стараетесь как можно реже бывать в отделении банка. Прошлогоднее исследование PwC описывает эту тенденцию как новую, преобладающую модель поведения, которую авторы назвали омницифровой: клиенты основную часть банковских операций проводят через различные цифровые каналы.

Несмотря на наличие некоторых демографических особенностей, в целом тенденция очевидна. Поскольку большая часть операционных расходов традиционных розничных банков приходится на содержание физических каналов дистрибуции, игроки-старожилы склонны сокращать инвестиции в цифровое направление – как из опасений каннибализации существующего бизнеса, так и из чисто финансовых соображений. Альтернативные банки, принципиально отвергающие дистрибуцию через отделения, сегодня могут обладать меньшей долей рынка, однако имеют возможность наращивать потенциал, направляя сэкономленные за счет отсутствия сети средства на исследования и разработку новых сервисов.

То же исследование PwC показало: только 25 % клиентов говорят, что не обратятся в банк, не имеющий физических отделений. Таким образом, 75 % клиентов готовы сотрудничать с «банком» без отделений. Очевидно, что, хотя отделения просуществуют еще много десятков лет, их наличие уже не является принципиальным условием банковской деятельности.

Итак, всякому внимательному человеку вполне очевидно, что «подрывные» процессы меняют ландшафт отрасли банковских и финансовых услуг не менее радикально, чем других областей. Банки разного типа сталкиваются с разными последствиями, однако признаки разрушительных перемен видны повсюду. В 1984 году в США был 17 401 местный банк, в 2017 году – всего 5278 банков[233]. Однако крупнейшие американские банки за тот же период существенно нарастили активы: операции финансирования на сумму 31 трлн долларов стали частью так называемой теневой банковской системы[234] (включая финтех-сектор), что более чем в три раза превышает объем кредитов, выдаваемых банками США. Данные Европейского центрального банка показывают, что количество кредитных организаций в ЕС уже снижается (7110 в 2015 году против 8237 в 2010 году), и в будущем процесс консолидации продолжится[235]. В Индии объявлено о планах примерно вполовину сократить количество банков государственного сектора. В странах Персидского залива и Китае также прогнозируется значительная консолидация банков. В Китае, Японии и Корее давление на небольшие региональные банки особенно ощутимо в условиях подъема технологических конкурентов.

Пусть это покажется тривиальным, но первое, что нужно сделать в ответ на наблюдаемые изменения, – перестроить способ мышления организаций и их руководителей. В эпоху разрушительных перемен, когда развитие технологий постоянно набирает обороты, адаптация к изменениям становится средством выживания. Некоторые организации заявляют, что, определив направление этих изменений, смогут быстро развернуть у себя инновации, внедренные финтех-лидерами.

Как отметил Рон Шевлин в замечательном посте «Ошибка имитатора» («The Fast Follower Fallacy»)[236], если в период дестабилизации отрасли вы собираетесь сидеть в ожидании возможности повторить за другими, то неизбежно потеряете часть рынка. Рон указывает, что имитатор – не более чем игрок, совершающий ход последним, особенно с учетом скорости адаптации к изменениям, которую демонстрируют игроки-первопроходцы. Данная позиция подкрепляется разными аргументами, и самый важный состоит в том, что невысокий технологический уровень традиционных игроков обрекает их на отставание: к моменту, когда новшество станет популярным, имитатор уже на два-три года отстанет от того, кто его внедрил, и будет вынужден потратить еще пару лет на «погоню». А это примерно половина всего времени, которое осталось у банков на смену курса. Если на относительно коротком временном промежутке вы два-три раза сталкиваетесь со значимыми «подрывными» технологиями, ваше будущее как традиционного игрока, очевидно, в опасности.

Рисунок 4. Проблема стратегии имитатора в отрасли, проходящей этап разрушительных изменений (изображение предоставлено Marketoonist.com)

Так что же делать? Самое главное – определить постоянное повышение качества клиентского опыта как основу миссии организации. Это позволит устранить помехи, начать более эффективно взаимодействовать с клиентами, запустить инновационные процессы и уйти от устаревших практик и процедур.

Вот что говорит Тиффани Бова, бывший вице-президент компании Gartner, а ныне евангелист по глобальному росту продажам и инновациям в компании Salesforce.com: «Посмотрите на происходящее с точки зрения реализации продуктов и услуг и роста: сегодня самая заметная тенденция – это признание важности клиентского опыта для развития бренда и наращивания продаж. Именно клиент решает, когда и как взаимодействовать с брендом, и это сказывается на форматах дистрибуции. Макротенденции развития социальных медиа, мобильных технологий, облачных сервисов, больших данных, интернета вещей позволяют предлагать клиентам разнообразные возможности, но в конечном счете разрушительные изменения несут не технологии, а сами клиенты, решения которых создают совершенно новые отрасли»[237].