Для обеспечения этого соотношения необходимо активно маркетировать Корпорацию и территорию для организации входящего потока запросов на проекты, активно структурировать и продвигать исходящие проекты. Единственное, в чем не будет проблем, – это в спускании стратегических проектов со стороны руководства области. В этой части главное – научиться их быстро отфильтровывать, придавая им экономически эффективный формат, или снимать с повестки дня у руководителей региона. Именно этот блок является наиболее проблемным, запирая во многом управленческий и интеллектуальный ресурс топ-менеджмента корпораций в тиски невозможных либо чрезвычайно сложных в реализации проектов.

В свою очередь, к долгосрочным проектам относятся: региональные аэропорты, метро (хотя легкий рельсовый транспорт – уже среднесрочный проект), электрогенерация, тепло– и смешанная генерация, производство альтернативного топлива (хотя если проект небольшой, то можно его отнести к среднесрочным), образовательные учреждения, многие иные.

В большинстве случаев власти регионов осуществляют первоначальные стартап-вложения в Корпорацию, ожидая, что этого достаточно для того, чтобы инвестиционные проекты на территории субъекта появились в большом количестве и сразу забурлили. Понятно, что так не бывает и не было ни в одном из случаев создания КРР или иного государственного инвестиционного агента.

Все-таки КРР создаются для того, чтобы осуществлять проектную работу по запуску новых проектов. Именно проектную работу. Понимание того, что есть проектная работа по запуску новой идеи в практическую жизнь, приходит не сразу (это на фоне того, что project management в стране вообще слабо развит).

На практике это означает, что каждый инвестиционный проект необходимо структурировать отдельным совершенно уникальным образом, используя такую мозаику доступного инвестиционно-проектного конструктора, чтобы обеспечить максимальную экономическую эффективность. Это проблема. В большинстве случаев КРР пытаются выработать тот единственный инструмент, который сможет обеспечить успешный старт любого и каждого из проектов. В моей практике вообще не встречалось проектов, которые хотя бы на треть были похожи друг на друга. Соответственно, основная задача Корпорации – овладеть пониманием всего инструментария, практикой его применения, иметь видение оптимальных контуров проекта и уметь сложить и взаимно согласовать те элементы, которые необходимы для структурирования именно данного уникального проекта.

Одновременно с этим не стоит забывать, что КРР – аккумулятор региональных инвестиций. Как в автомобиле: после того как мотор инвестпроекта заведен, он по-прежнему под капотом, но активно не используется до следующей остановки. Большинство относительно дееспособных корпораций это правило нарушает. Они перестают быть государственными стартаперами и стараются максимального долго оставаться в проекте де-факто, не выводя его на частный рынок. И, естественно, все больше и больше зашиваются в текучке управления проекта, что тут же сказывается на количестве средне– и краткосрочных проектов, которые они в состоянии анализировать, а уж тем более запускать.

Родитель любой КРР – региональная власть. Естественно, что она обеспечивает первоначальное финансирование. Но вопросы о том, что есть вход и выход из проекта для Корпорации, каков объем финансового и иного участия в конкретном проекте, и многие иные после фактического начала ее деятельности становятся еще более важными. Региональные чиновники, особенно если нет утвержденной стратегии развития КРР, говорят примерно следующее: мы вам дали первоначальное финансирование текущих расходов, остальное зарабатывайте сами или предлагайте иные варианты. Вот некоторые из основных видов прямого и косвенного спонсирования корпораций развития со стороны бенефициара.

Во-первых, взнос в уставный капитал денежными средствами. Наиболее понятный инструмент. Взнос при создании и обычно ежегодная дополнительная эмиссия акций, которая, впрочем, не может быть бесконечной. Ввиду очевидности на этом варианте нет необходимости останавливаться сколько-нибудь подробно.

Во-вторых, плата за агентские услуги на стороне государства. Один из весьма популярных инструментов в азиатских и европейских госструктурах, занимающихся развитием территорий. В нашей стране практически не применяется (хотя первые опыты уже есть). Во многом ввиду того, что мало понимания о механике работы инструмента (услуги на стороне государства, но платит частник), частично – из-за существующего заблуждения о том, что нет юридически допустимой схемы для этого.

В-третьих, плата за консалтинговые услуги. Это инструмент, не требующий особых комментариев по существу. Стоит только иметь в виду некоторые формальные аспекты. Поскольку закупка в целях удовлетворения нужд региона происходит по конкурсу, то государственный инвестиционный агент, выигрывающий госконтракт, вызывает дополнительное и весьма пристальное внимание антимонопольных регуляторов.

Собственные источники доходов корпораций развития регионов в той или иной форме вращаются вокруг следующих направлений. Полагаю, что 90 % доходов так или иначе формируются этими сферами, остальное же все – cитуативные несистемные доходы. При этом приводятся только рыночные и систематизируемые доходные механизмы КРР. Часто распространена ситуация, в которой регион перечисляет Корпорации весь объем средств, который необходим для какого-либо проекта, плюс пару процентов прибыли. В таком случае основное предназначение Корпорации – вывести финансирование проекта за скобки сложностей бюджетного процесса. Но систематизировать такую деятельность невозможно, да и бессмысленно, а главное – она не является источником рыночных и прогнозируемых доходов Корпорации. Вместе с тем у КРР существует несколько основных направлений извлечения дохода как для собственного содержания, так и для аккумулирования дополнительных средств в целях реинвестирования в стартапы новых проектов.

Доходы консультанта

Совершенно понятный механизм – консультирование компаний по вопросам организации инвестиционного проекта на соответствующей территории. Небольшой этический аспект, на грани которого всегда стоит останавливаться, состоит в том, что основная целевая аудитория для такого консалтинга – внешние инвесторы. Выходит, что те, кто от имени региона должен облегчать им вложение средств в субъекте, являются их контрагентами по контракту и берут за это гонорары. Есть потенциальный конфликт интересов, размер которого, впрочем, каждый раз индивидуален.

Реализация создаваемого имущества

Это, собственно говоря, то, что на деловом сленге определяется как project-exit (выход из проекта). Продажа тех долей в бизнесах, в которых Корпорация имеет участие.

Эмиссия ценных бумаг проектных компаний

В том случае, если проект верно сложен и качественно запущен, то со временем дополнительным источником замещения первоначального капитала могут стать ценные бумаги, к примеру облигации проектных компаний, соучредителем которых являются корпорации.

Запуск стартапов

В случае входящего проекта с большей степенью вероятности (по исходящим проектам – с меньшей вероятностью) корпорации могут получать мандаты на start-up project management (управление проектом на первоначальной стадии) от своих партнеров по проекту. При определенном подходе это может быть неплохим источником доходов госинвестагента. Однако в этом вопросе нужно быть особенно внимательным к потенциальному конфликту интересов. Причем не столько он там есть на самом деле, сколько будет выглядеть таким в глазах партнеров (они же потенциальные заказчики), местных властей и общественности.