Таковы возможности назначения госагента де-юре. Мы опускаем юридически допустимые, но весьма экстравагантные способы: назначение специальным постановлением правительства страны и проч. Но остаются возможности становиться государственным агентом де-факто[36].

Для тех, кто никогда не сталкивался с функционалом госагента, его вовлечение представляется весьма существенным усложнением проекта. Для тех же, кто сталкивался, – стоящим упрощением. Кроме того, некоторые упрощают функционал госагента до уровня банального консультанта или лидирующего консультанта группы консультантов, что, конечно же, и близко не соответствует действительности. Конечно, консультанты есть и в модели с агентом государства, и без него. Но их задачи совсем иные.

Реальное вовлечение квалифицированного агента государства может существенно упростить и организационную стадию проекта, и конкурсную, а главное – стадию фактической реализации.

В процессе политического цикла последних пяти лет произошла смена почти 80 % губернаторского корпуса. Став руководителями территорий, все губернаторы сталкиваются с одними и теми же проблемами, которые более-менее известны и типичны с небольшими различиями для регионов. Одной из них остается необходимость использования какого-либо инструмента, который мог бы стимулировать инвестиционный рост на территории.

Большинство новых губернаторов начинают задумываться о создании Корпорации развития региона (КРР) или инвестиционных агентов местных администраций во всевозможных иных формах[37]. А те, кому они достались в наследство, их модернизируют, пытаясь вдохнуть новую жизнь. Но стоит иметь в виду, что на настоящий момент нет никаких убедительных подтверждений того, что инструмент КРР работает на самом деле. Естественно, не утверждаю, что у такой формы совсем нет успехов. Проблема в другом. Некоторые КРР сделали один – максимум два результативных проекта, но не смогли систематизировать свой успех. Большинство же КРР не смогли сделать даже этого. Ведь, изначально задумываясь как инвестиционно-проектные машины, выведенные из-под влияния проблем бюджетного процесса, они смогли в большинстве своем только справиться со второй задачей, но «машинами» так и не стали. Вот в этом и стоит разобраться.

Забегая вперед, скажу, что, по моему мнению, инструментарий КРР или иных региональных агентов развития весьма и весьма активен и полезен за рубежом. Нет никаких особых ограничений для того, чтобы КРР показывали кратно лучшие результаты. Проблема лишь в ряде допускаемых системных ошибок в «проектировании» их деятельности, неверных, а порой и завышенных ожиданиях, неинтегрированности их в инвестиционные процессы региона, в отсутствии разумной поддержки (нефинансовой, в первую очередь) со стороны региональных властей.

Собственно, проблем, которые стоят на пути большей эффективности КРР, традиционно несколько.

Этот ограничитель является весьма существенным в деятельности КРР. В подавляющем большинстве случаев региональные власти пребывают в уверенности, что раз КРР создана, то дело сделано. Можно вскоре ожидать (скорее, даже требовать) результатов. Кроме того, КРР очень быстро становится губкой для впитывания всевозможных (зачастую нереальных по срокам или по сути) поручений руководства региона – произвести на свет такой-то проект в такие-то сроки. При этом, выдавая поручение в адрес КРР, никто не анализировал экономическую целесообразность и вообще возможность реализации задачи. КРР ставят в большинстве случаев просто перед фактом. Это проблема завышенных ожиданий, в том числе со стороны менеджмента КРР, который перед назначением наивно полагал, что ему дадут спокойно выполнять свои функции. Указанное, однако, не означает, что в такой ситуации невозможно реализовывать проект. Но для этого как минимум необходимо достаточно точно делить проекты на несколько категорий. Назовем их условно: входящие, исходящие и стратегические.

В КРР необходимо наладить систему работы, которая применяла бы дифференцированный подход к разным источникам появления проектов.

Входящий[38] проект – тот, который появился у Корпорации извне. Например, инвестор обратился к ней как к «единому окну» в регионе для продвижения своей идеи. Естественно, такая категория проектов самая лакомая для КРР. Однако такие проекты и самые редкие. Если, конечно, не считать того, что администрации регионов и менеджмент КРР пачками получают письма от разного уровня странности «инвесторов» и в этом потоке тяжело отделить зерна от плевел, а ведь именно среди этого хлама затеряны весьма перспективные предложения.

Входящий проект инициируется внешней группой инвесторов (или инвестором). Несмотря на это, он нереализуем или трудно реализуем без участия государства (необязательно речь идет о прямом финансировании).

Исходящий проект – тот, фактическим инициатором которого стала сама Корпорация, определив для себя существующую на территориальном рынке потребность, состыкованную с интересами региона, которую она могла бы реализовать с инициативным привлечением внешнего партнера. Обычно такие проекты наиболее интересные и емкие. Однако они требуют более высокого уровня инвестиционной экспертизы топ-менеджеров Корпорации, наличия маркетинговых, коммуникационных и переговорных навыков. В противном случае проект не взлетит или будет как в той сказке про «вершки и корешки» (в пользу частного партнера).

Исходящие проекты инициируются самой Корпорацией развития в соответствии с собственной инвестиционной стратегией. Обычно уже на этой стадии возникают сложности. Я не видел ни одной реальной инвестиционной стратегии или инвестиционной декларации, соответствующей классическим канонам, а временами – и здравому смыслу. Зачастую на стадии инициирования отсутствует даже примерное представление о возможных частных интересантах – инвесторах и финансовых спонсорах, и отсутствие этого понимания с успехом заменяется общими словами или перечислением вообще всех, кто может иметь хотя бы отдаленный интерес.