Мы рассказываем не о вечно хорошем настроении, похлопывании по спине, золотых значках и выплате бонусов, а о необходимости увязывать поощрение и похвалу с эффективностью работы, а также о развитии вашего умения открыто и спокойно признавать достижения сотрудников и также спокойно и открыто говорить сотрудникам, когда их результаты далеки от ожидаемых. Как эту идею руководителю применить в работе со своими сотрудниками? Это достаточно просто. Действие, которое вы вознаградили, – это повторенное действие, потому что поступки людей – это реакция на их последствия. Каждый сотрудник индивидуален, и нет двух одинаковых людей. Но, если рассматривать модели поведения людей, то можно сделать следующий вывод: поступки людей – это реакция на их последствия (реальные или предполагаемые). Что это значит для вас как руководителя? Это означает, что поведение сотрудника, его работа и модели поведения зависят от возможных последствий. Если выразить это другими словами: те действия и модели поведения сотрудника, которые руководитель вознаграждает, – это те действия и модели поведения, которые он будет повторять в будущем. Эта система поощрений работает просто:

• Если сотрудник, сделав что-то, поймет, что последствия его работы и поведения поощряются, он будет продолжать в дальнейшем поступать таким же образом.

• Если сотрудник что-то сделает и поймет, что последствия его действий наказуемы и неприятны, он быстро перестанет использовать эти модели поведения.

• Если сотрудник что-то сделает (положительное или нет) и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Отсутствие поощрений приводит к «вымыванию» лучших сотрудников

Существует деликатная, но очень весомая причина, почему мы мало используем поощрение для мотивации. Поощрение хорошо выполняемой работы заставляет нас делить (дифференцировать) сотрудников на хороших и плохих. Следствием такого деления становится вывод, что от всех поощрений должны быть отстранены те, кто их еще не заработал – плохие сотрудники. Многие руководители считают недопустимым для себя поощрять лучших сотрудников, дабы не выделять любимчиков. Один руководитель компании любил повторять: «Как руководитель я никогда не сделаю для какого-либо работника того, что я не сделаю для всех остальных. Мы – единая команда и ко всем отношение одинаковое». Другие распространенные причины, которые мешает руководителю признавать достижения сотрудников, приведены ниже:

• Я ожидал лучшего. Когда вы нанимаете квалифицированных работников и хорошо им платите, то вы вправе ожидать выдающейся работы. Но не забывайте, что вы должны быть довольны, видя и просто хорошие результаты.

• Я и сам отличный работник. Вы занимаете руководящий пост именно потому, что обладаете соответствующими способностями. Разве так уж трудно признать заслуги сотрудника, не опираясь на собственные мерки?

• Я не мягкосердечный человек. Когда вы кого-то благодарите, вы преодолеваете самого себя. Некоторым менеджерам очень трудно проявить доброту, даже в такой незначительной степени.

• Не считаю правильным хвалить людей за выполнение их прямых функций. Действительно, разве это дело – благодарить работника за то, что он просто выполняет оплачиваемую работу? Да, конечно! Но похвала – это мотиватор. Ваши добрые слова благодарности способны превратить среднего сотрудника в поразительно усердного, даже выдающегося.

• Я слишком занят, чтобы высматривать, когда работник делает что-то особенно хорошо. Даже самые занятые руководители находят время, чтобы похвалить сотрудника: они знают, что эта похвала повысит производительность и облегчит работу.

• Моя задача – предотвращать неудачи, а не подтверждать успехи. Если вы подтверждаете успехи, идя на работу утром думаете: «Что я должен сделать, чтобы помочь людям сегодня? Как мне заинтересовать их работой?» Если вы предотвращаете неудачи, то спрашиваете себя: «Как мне убедиться, что они работают? Как бы мне застраховать их от неудачи?» Такой начальник редко благодарит подчиненных, а уж если и скажет что-нибудь одобрительно, то это звучит так: «Ну что ж, неплохо – но ведь весь день так не повкалываешь!»

Что же происходит в компании, где не поощряют лучшие результаты? Если в компании нет специальных поощрений для тех, кто вносит наибольший вклад в работу, – значит, фактически их приравнивают к тем, кто вносит наименьший вклад. Есть немало сотрудников, которым нравится работать в компаниях, придерживающихся такой философии. Кто эти люди? Категория C – худшие сотрудники. Они звонят своим друзьям – сотрудникам категории C и говорят: «Слушай! Приходи к нам! Здесь ценят таких как мы!» Есть сотрудники, которые ненавидят такой подход, – это категория А, лучшие работники. Они приходят к выводу, что в этой компании у них нет никакого преимущества перед другими. Работай хорошо, работай плохо – отношение не меняется. Соответственно, лучшие сотрудники уходят. Они легко находят другую компанию, в которой отличная работа соответствующим образом вознаграждается.

Несмотря на причины, по которым вы не вознаграждаете лучшие достижения, настоятельно рекомендуем вознаграждать лучших сотрудников, поощрять отлично выполненную работу и награждать преуспевающих. Тех же, кто не дотягивает до высоко установленной планки, сознательно и намеренно оставляйте без внимания. Будьте готовы и спокойно воспринимайте как временное явление, что слабые сотрудники, когда увидят, что бонусы, премии, признания и другие материальные и нематериальные блага не распределяются поровну между всеми, начнут негодовать и жаловаться на фаворитизм и дискриминацию.

Способность руководителя дифференцировать персонал определяет, будет ли он успешен в управлении. Если у вас есть смелость щедро поощрять хорошую работу и не предоставлять никаких благ тем, кто их не заслужил, то ваша организация будет эффективной.

Внедрение системы вознаграждений и поощрений

Первая рекомендация по применению поощрений как инструмента улучшения качества и отношения к работе – использовать поощрения как можно чаще. Кроме частоты есть и другие моменты, которые необходимо учитывать.