• Одобрение правильных моделей поведения в работе будет эффективным, если оно осуществляется незамедлительно (on-line). Самая распространенная ошибка – откладывать поощрение и приурочивать его к ежегодной аттестации и после того как бухгалтерия закроет период и посчитает прибыль.

• Одобрение правильных моделей поведения работы максимально эффективно тогда, когда поощрение направлено на конкретного человека, а не на команду. То, что вся команда достигла поставленной цели, – это хорошо, но не всегда является заслугой в равной мере всех членов команды. Постарайтесь, чтобы отдельный вклад самых активных участников был отмечен наряду с успехом всей группы. Важно награждать исполнителей, тех, кто достиг ощутимых измеримых результатов. Кого вы выберете – от этого зависит многое. Это разграничит людей, создаст мотивацию и покажет тем, кто не получил награды, что значит быть впереди. Обратите внимание на мельчайшие детали – это важное правило при использовании поощрения правильной модели поведения в работе.

• Используйте первые же успехи для поддержания движения. Не ждите, когда вы, наконец, достигнете цели и пересечете финишную прямую. Если вы постоянно требуете от людей результатов и никак не отмечаете их небольшие победы, то их мотивация будет уменьшаться.

• Свяжите результаты работы с денежной мотивацией. Как сделать, чтобы сотрудник хотел работать именно сегодня, завтра, а не от случая к случаю? Одним из хорошо себя зарекомендовавших способов повышения мотивации к работе является денежная мотивация (KPI – мотивация, оплата за результат). Способ, который позволяет обеспечить рост оплаты труда за счет переменной части. Сотрудник получает ставку, а за результаты ему выплачивается премия, бонус, процент от продаж, процент от сделки и т. д. Деньги могут оказаться сильным демотиватором, а от немотивированного работника много не добьешься. Отсутствие денег – это первое, на что жалуются люди, когда чувствуют, что не получают достаточного вознаграждения за свой труд. Убедитесь, что ваш уровень оплаты труда сопоставим с таким же уровнем в аналогичных компаниях вашего региона. Никогда не говорите тому, кто зарабатывает меньше, чем вы, что деньги не имеют значения. Не пытайтесь утешить низкооплачиваемого работника, принижая значение денег, особенно если вы получаете зарплату в несколько раз большую, чем он. Это – худший вид снисходительности.

• Свяжите результаты работы с признанием и поощрением. В лидирующих мировых компаниях – таких как Xerox, Cola-Cola, Shell и др. – мотивирование подчиненных является ключевым навыком для руководителей. На основе учета мотивирующих факторов в корпорациях систематически измеряется мотивационный климат, и в случае выявления негативных тенденций оперативно предпринимаются соответствующие меры.

Когда необходимо поощрять сотрудника?

Поощрение сотрудника уместно в трех случаях. Во-первых: когда сотрудник сделал что-то сверх или лучше того, что предусматривают его прямые обязанности. Во-вторых: когда сотрудник значительно улучшил свою работу (отношение к работе) после неформальных бесед или формальных мер либо по собственной инициативе. В-третьих: когда сотрудник стабильно очень хорошо работает. Последний вариант – самый сложный, так как в этой ситуации кажется, что сотрудник не сделал ничего особенного. Для понимания каждой из этих трех ситуаций рассмотрим их на наглядном примере. Сравним трех сотрудников за год. Первый сотрудник за целый год не имел ни одного прогула и ни одного опоздания. Большинство руководителей уверены, что такое поведение должно получить поощрение, чтобы оно повторилось на следующий год. Другой сотрудник в позапрошлом году был самым злостным прогульщиком, и его предупредили, что нужно исправиться, или его уволят. В прошлом году он заметно исправился. Большинство руководителей и здесь единодушны, что похвала поможет этому сотруднику стать еще более дисциплинированным. У третьего сотрудника уровень дисциплины был всегда выше среднего (он только дважды за год опоздал). Большинство руководителей не считает нужным поощрять такого сотрудника, ведь так и нужно работать. Однако, не поощряя лучшие модели поведения, руководитель рискует искоренить их вообще. Отслеживание лучших моделей поведения, лучших результатов и их вознаграждение даст стимул сохранить нужное поведение.

Если вам как руководителю понравилось то, как сотрудник выполнил свою работу (какую-то ее часть), то вам его необходимо поощрить, и он в аналогичных ситуациях будет поступать таким же образом. Конечно, вы можете возразить, что выполнять свою работу качественно и в срок – это его обязанность. Вы будете формально правы, только работать с таким усердием сотрудник может перестать. Поэтому подумайте, что вам важнее – убеждение, что все и так обязаны качественно и эффективно работать, или вы хотите добиться действительно высокоэффективной и самоотверженной работы от людей. Если последнее, потрудитесь обеспечить положительные последствия для сотрудника. Только приятная и положительная реакция руководителя обеспечивает то, что сотрудник будет продолжать выкладываться на работе.

Согласны мы с принципом «действие которое вы вознаграждаете – это повторенное действие или нет – оно действует и влияет на модели поведения в работе. Ищите различные способы поощрения хорошо выполняемой работы, применяйте меры к тому, чтобы сотрудники осознавали положительные последствия своевременного прихода на работу, старательности, соблюдения норм безопасности, внедрения рациональных предложений и решения прочих насущных вопросов.

Вспомните, когда в последний раз кто-то нашел время, чтобы сказать вам, как он ценит вашу компетентность, доверяет вашим решениям или восхищается вашими способами решения проблем. Как это признание подействовало на вас? Ваш ответ достаточен для понимания того, насколько важна демонстрация признания успехов, и мы на этом акцентировали ваше внимание в данной книге уже неоднократно. Важность поощрения лучших результатов очевидна, но что же останавливает нас, когда мы хотим выразить признание? Одни думают, что это выглядит слишком сентиментально. Многих людей (с обеих сторон) выражение признательности приводит в смущение. Другие испытывают страх близкого контакта с человеком. Что же делать?