хорошо, а в следующем – плохо, и есть хорошие и плохие годы, – сказал бывший генеральный директор крупного издательства, принадлежащего частной корпорации. – Но люди из корпораций не понимают этого, а если понимают, – скорее всего, так и есть, потому что они не дураки, – им все равно. Когда корпорация публичная, все эти бизнесмены говорят в свое оправдание: „Но я несу ответственность перед акционерами“. Я думаю, что по большей части это чушь собачья; это просто оправдание. Но у них есть это оправдание, и кто его знает, может, так оно и есть».

Однако от издательств, принадлежащих частным корпорациям, все равно будут ожидать ежегодного роста и оказывать на них аналогичное бюджетное давление – у них тоже есть зазор, который им следует заполнять каждый год, и перед каждым из их импринтов тоже ставят конкретные задачи или финансовые цели. Целевые показатели роста и прибыли могут быть немного ниже, и материнская корпорация может менее жестко реагировать, если эти цели не достигаются, но требование достижения определенных финансовых показателей – такая же часть повседневной жизни в издательстве, принадлежащем частной корпорации, как и в издательстве, принадлежащем публичной корпорации. «По сути, наша материнская компания спускает нам цель, которая затем распределяется по организации, – пояснил финансовый директор Mosaic, крупной издательской компании, принадлежащей частной корпорации. – Некоторые группы сильнее других, и поэтому от них могут просить больше. Задачу ставят перед каждой группой, потому что, если этого не делать, не будет необходимых результатов. Я твердо убежден, что единственный способ добиться роста – поставить перед ними задачу и дать им цель, к которой можно стремиться. Если просто сказать, что нужно расти на 2, 3 или 4 процента в год, это ничего не даст. Нужно повышать цели».

Для издателей и бизнес-менеджеров импринтов в частных корпорациях процесс составления бюджета очень похож на процесс составления бюджета в публичной корпорации. Бюджет сначала готовится на низшем уровне исходя из книг, которые стоят в очереди, а также из оценки продаж в предстоящем году и оценки производственных затрат и расходов на маркетинг, после чего примерно в сентябре проект бюджета попадает в финансовый отдел. «Мы всё собираем, думаем, сколько мы реально заработаем, после чего точно знаем, чего они ожидают от нас, и это наш зазор или наш порог, которого мы пытаемся в дальнейшем достичь», – сказал бизнес-менеджер одного из импринтов Mosaic. Хотя формально им не говорят, какова их задача, пока они не представят свой проект бюджета, он может ее заранее более или менее точно оценить: «У нас уже есть представление насчет того, чего они ожидают в 2009 году, – сказал он во время нашего разговора в марте 2008 года. – У нас есть бюджет на 2008 год, мы знаем, что он не будет сокращаться и вряд ли мы получим послабление, окей. Мы знаем, что это будет та же цифра, что в 2008 году, либо на 5 процентов выше – в этом диапазоне». В Mosaic акцент делается на чистой прибыли, а не на росте валового дохода, поэтому цель, которая перед ними ставится, определяется в первую очередь с точки зрения прибыли, а не продаж. «Мы можем заполнить зазор за счет экономии на ассортименте или на рекламе либо путем увеличения продаж. Как мы достигнем той цели, которую они поставили, – наше дело. Они говорят: „Мы хотим получить такую-то прибыль, вот чего мы ожидаем от вас, вперед“. Откуда мы ее получим – решать нам». Если прибыль этого импринта в 2008 году составит, скажем, 4,8 миллиона долларов при обороте в 80 миллионов, то их целевой показатель на 2009 год может составить 4,8 миллиона долларов плюс 5%, или 5,04 миллиона долларов. И если в их проекте бюджета на 2009 год будет указана прогнозируемая прибыль в размере, скажем, 4,6 миллиона долларов, то задачей на 2009 год будет получить дополнительную прибыль в 440 000 долларов либо за счет увеличения продаж, либо за счет сокращения затрат, либо за счет и того и другого. Это и есть зазор в корпорации, ориентированной на чистую прибыль.

Заполнение зазора в прибыли означает, что «нужно беспокоиться о каждой строке в P&L, потому что все они напрямую влияют на чистую прибыль». Сначала вы пытаетесь увеличить продажи: «Мы идем к каждому издателю и говорим: „Знаете что? Нам нужно, чтобы вы увеличили продажи на X, окей?“, и мы надеемся, что через 12 месяцев они смогут заполнить этот зазор» либо путем приобретения новых книг, либо с помощью специальных промоакций, либо с помощью более сфокусированного маркетинга и т. д. Но если это не работает (или работает недостаточно хорошо), можно сократить расходы: «„Знаете что? Мы собираемся прекратить размещать вашу рекламу в Times в течение следующих трех месяцев, пока книга не попадет в список бестселлеров“, или что-нибудь в таком роде. Если мы увидим, что цифры продаж не достигнуты, мы придумаем что-то еще. У нас есть рекламные носители, без которых мы можем прожить, более плотная печать, менее сложные обложки – мы можем много чего сделать, чтобы повлиять на чистую прибыль». Можно даже изменить формат некоторых книг – выпустить их в бумажной обложке, а не в мягкой, потому что в этом случае возвратов окажется меньше и авторские отчисления будут немного ниже, что тоже помогает.

Один из типов книг, который хорошо зарекомендовал себя в этом издательстве в качестве способа заполнения зазора, – адаптации сценариев к новым фильмам. «Если мы видим, что выходит фильм, мы хватаем сценарий и делаем адаптацию. Превращаем сценарий в роман. Даже если это не самый громкий фильм, он, по крайней мере, выйдет, а у нас уже будет книга». Как правило, они публикуют романы, основанные на сценариях, в мягкой обложке и могут отгрузить 100 000 экземпляров, даже если фильм небольшой. Это относительно быстрый и легкий способ заполнения зазора в книгоиздательской индустрии. «Так что мы можем кое-что сделать, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки».

Несмотря на то что Mosaic принадлежит частной корпорации, на издательство оказывается столь же сильное давление: «На нас сильно давят, чтобы мы достигали целей, каждый год делали больше с меньшими ресурсами». Они максимизируют количество наименований, которые могут выпустить в течение года с тем же или меньшим количеством сотрудников, увеличивая нагрузку на каждого, и заставляют всех прилагать максимум усилий для достижения целевых показателей прибыли либо путем роста продаж, либо путем сокращения расходов, либо с помощью и того и другого. Если они не смогут достичь поставленных перед ними целей, то все получат меньшую компенсацию,