потому что бонусы напрямую связаны с достижением целевых показателей. Под угрозой могут оказаться даже рабочие места. «По правде говоря, я думаю об этом день и ночь. У нас здесь работает 180 человек, и мы хотим быть уверены, что завтра, в следующем году и через два года у нас будет работать 180 человек. В конце концов, если вы не будете достигать целей, они поставят нового бизнес-менеджера – да, так бывает».

Таким образом, независимо от того, к частной или публичной материнской корпорации относится издательство, процесс составления бюджета в издательствах, принадлежащих крупным корпорациям, налагает на импринты и издательские подразделения финансовые ограничения, которые обязывают их достигать определенных целей, комбинируя приобретения, заполняющие зазор, и меры по снижению затрат. Покупка больших книг в конце цикла, придумывание идей для новых книг, которые можно быстро написать и протащить, выжимание большего дохода из существующих книг за счет дополнительного маркетинга и продвижения и, если все это не работает, максимальное сокращение расходов с целью увеличения чистой прибыли, даже если валовый доход растет не так, как ожидают в корпорации, – таковы тяготы повседневной жизни в крупных издательских корпорациях. Эти проблемы – постоянный источник беспокойства для руководителей высшего и среднего звена, еще сильнее повышающий ставки на новые книги, которые считаются большими в паутине коллективной веры.

Не помнить о зазоре

Если все издательства, принадлежащие крупным корпорациям, так или иначе помнят о зазоре, то малым и средним независимым издательствам эта практика чужда. Многие (хотя и не все) независимые издательства составляют бюджеты на предстоящий год, и многие стремятся к ежегодному росту, но независимые издательства не сталкиваются с внешним принуждением к росту, которое характерно для корпоративных издательств, и обычно не пытаются достичь целевых бюджетных показателей, призывая своих издателей и редакторов приобретать книги, которые можно быстро опубликовать. Отсутствие динамики, связанной с заполнением зазора, является одной из ключевых особенностей, которая отличает независимые издательства от корпоративных: для тех, кто работает в независимых компаниях, это не является фактом повседневной жизни, как для руководителей старшего и среднего звена в издательских корпорациях. «Я никогда, никогда не слышал таких разговоров здесь и был бы удивлен, если бы их услышал, – сказал глава одного известного независимого издательства среднего размера. – Мы сами себе хозяева. Если в следующем году наши продажи упадут на 5 процентов, а прибыль – на 20 процентов, думаю, мы с коллегами-директорами будем серьезно обеспокоены этим. Заметив трехлетнюю или пятилетнюю тенденцию, мы начнем что-нибудь предпринимать, вероятно, станем сокращать расходы. Но мы никогда не купим книгу, которая не вписывается в наш портфель, только чтобы заполнить зазор в будущих планах продаж; здесь такое просто невозможно. Никогда. Я горжусь тем, что никогда не вел здесь таких разговоров».

Этот издатель ставит себе в заслугу то, что они не публикуют книги, чтобы заполнить зазор, как часто бывает в корпорациях; по его мнению, это один из моментов, делающих его издательство особенным и отличающих его от мира корпоративного книгоиздания: «Для меня это одна из тех вещей, которые объясняют, почему [X] – особенное место». Для других независимых издательств не помнить о зазоре – обычный способ ведения дел. Это проявляется не в том, что они открыто отвергают идею приобретения книг ради достижения целевых бюджетных показателей, а в том, что большую часть своей деятельности они осуществляют, просто не ориентируясь на бюджет. «У нас нет бюджетов, – сказал основатель-владелец одного из самых успешных независимых издательств среднего размера. – Мы не то чтобы не думаем о деньгах и расходах, но это не связано с бюджетом. Мы отталкиваемся от опыта. Мы просто опираемся на прецеденты и на знание того, когда можно отклониться от прецедента, и у нас есть средства контроля, чтобы оставаться в определенных рамках». Конечно, этот основатель-владелец хочет, чтобы его компания ежегодно росла, но не потому, что ему нужно соответствовать ожиданиям корпоративных боссов, а просто потому, что он хочет выполнять свои финансовые обязательства и вознаграждать своих сотрудников. «Насколько сообразительным нужно быть, чтобы понимать, что, если в этом году ты заработал меньше, чем в прошлом, это плохо? Или что если в этом ты заработал столько же, сколько в прошлом, а инфляция увеличила твои расходы на 3%, это плохо?» Но он никогда не ставил конкретных целей роста перед компанией и никогда не давал указаний своим издателям и редакторам пытаться достичь этих целей, приобретая больше книг. Это издательство, как и многие небольшие и средние независимые издательства, ведет свой бизнес иначе.

7. Сужающиеся окна

Зайдите в любой магазин Barnes & Noble или Waterstone’s: когда, остановившись у входа, вы окинете взглядом стеллажи с книгами, повернутыми к вам лицевой стороной, и столы, на которых разложены высокие стопки новых изданий в твердых переплетах с глянцевыми обложками или издания в мягкой обложке «три по цене двух», вы увидите одно из центральных полей битвы, на котором ведется борьба за заметность в книжном бизнесе. Передняя часть магазина, попадающая в поле вашего зрения, – полностью коммодифицированное пространство: большинство книг, которые вы видите, находятся там потому, что издательство заплатило за их размещение, либо прямо, оплатив соответствующую услугу (совместная реклама), либо косвенно, предоставив магазину дополнительную скидку. Чтобы новую книгу в твердом переплете выложили на стол у входа в магазины крупной сети, нужно заплатить примерно доллар за экземпляр, и около 10 000 долларов – за то, чтобы новая книга лежала на всех столах у входа в магазины сети в течение двух недель (обычно это минимальный период). Если учесть, что новая книга в твердом переплете может продаваться за 25 долларов с 50-процентной скидкой розничному продавцу, то есть чистый доход издательства составляет 12,5 доллара, дополнительные расходы в размере 1 доллара за экземпляр означают, что издательство тратит 8% дохода от книги только на то, чтобы ее выложили на стол в передней части магазина, – и это при условии, что книга продается. Заметность обходится недешево.

Почему же издательства готовы тратить так много на демонстрацию своих книг? Каковы последствия того, что это настолько дорого? И как в целом издательства пытаются донести до потенциальных читателей информацию о книгах, которые публикуют? Отличаются ли их методы от тех, которые использовались издательствами 20 или 30 лет назад, и если да, то почему? Во многих отношениях сегодня главная битва в издательском деле происходит именно там, где ведется борьба за то, чтобы ваши книги увидели, чтобы о них услышали, чтобы о них заговорили, – словом, за то, чтобы их