Один из руководителей заявил, что «15 % планов были совершенно инновационными, не укладывались в голове. Эта процедура кардинально изменила наше представление о многих сотрудниках». Например, для двух портфельных управляющих предыдущий год сложился неудачно. Прежде к ним и отнеслись бы соответственно. Но один из них высказал такие глубокие мысли по поводу адаптации, что компания даже увеличила его инвестиционный портфель.

Директор компании по управлению рисками пояснил, что новое управление эффективностью снизило роль фактора личности портфельного управляющего, сделав первостепенным вопрос, удалось ли тому создать «механизм повторения». Анализ помог идентифицировать команды, мощно и последовательно исследовавшие фундаментальные ценности компаний, инвестиции в которые могут стать рентабельными. «Такой подробный анализ делает возможным гибкое поведение на рынке и высокие доходы», – сказал Хейнс.

Новый процесс, принятый в Point72, акцентирует внимание не только на результатах, но и на предопределяющих их идеях. Эту сторону своей работы портфельные управляющие могут со временем усовершенствовать. Стали видны и те аспекты, где портфельные управляющие сталкивались с многочисленными сложностями. Раньше менеджмент мог что-то подсказать им лишь по общим проблемам, например по поводу чрезмерной покупки ценных бумаг. Новый процесс позволил генерировать идеи, как создать для управляющих актуальные инструменты работы, например модели оценки рисков. В 2014 году, как писала газета New York Times, доходы Point72 превысили результаты работы большинства хедж-фондов, и компания поняла, как продолжать активную работу.

Хейнс называет это «перспективным управлением эффективностью». В Point72 оценивают не только прошлые заслуги каждого портфельного менеджера. Здесь заранее предполагают, кто покажет высокие результаты. Предоставляя своим сотрудникам информацию, рекомендации и советы, компания повышает шансы на рост продуктивности каждого сотрудника.

Пока совершенствование управления эффективностью в Point72 завершает первый цикл. Чтобы рассмотреть его полный потенциал, требуется время. Некоторые портфельные управляющие уверены в ценности этого начинания. Другие считают, что их прежние достижения говорят сами за себя. Руководство Point72 приводит здесь аналогию со спортом. Один из секторальных директоров заметил: «Таким людям я советую обратиться к лучшим гольфистам или теннисистам и спросить: “Когда вы стали № 5 в мире, перестали слушать советы тренера? Вы перестали учиться?”»

Создание действенной системы управления эффективностью – одна из самых трудных задач при создании хорошей корпоративной культуры. Но если вы построили работающую систему поверки эффективности, можете использовать получаемые результаты для прокладывания курса. Покидая эту главу, задайте себе простой вопрос: «Как в моей организации уравновешиваются инь и ян эффективности?»

Многие из читателей этой книги работают в больших организациях, «потонувших» в низкоэффективных культурах. Возникает соблазн попытаться принудить вашу компанию ввести все те правильные принципы, о которых мы говорили. Однако использование косвенных мотивов для создания корпоративных культур с высоким уровнем абсолютной мотивации не сработает. Как говорил Мартин Кинг: «Темнота не может убить темноту. Только свет способен на это».

Создание или перестройка вашей корпоративной культуры должны характеризоваться абсолютной мотивацией. Вам нужны перемены, несущие мотивы игры, цели и самореализации, а не давления и напряжения. Как писал гуру в области теории мотивации Эдвард Деси: «Правильно ставить вопрос не о том, как одни люди могут мотивировать других. Грамотно вопрос звучит так: как одним людям создать условия, в которых другие могли бы мотивировать себя?»{359}

Итак, с чего же начать? И снова ответ подсказывает природа.

У берегов Японии лежит остров Кодзима, утопическая земля макак. Этот остров служит центром исследований приматов уже более полувека. С 1952 года все приматы на острове помечены, все имеют имена, описанные истории жизни и узнаваемые характеры. В 1953 году одна из наиболее трудолюбивых и предприимчивых макак, самка Имо, была своеобразным Томасом Эдисоном сообщества{360}. Макаки из клана Имо обтирали сладкий картофель лапой, прежде чем отправить его в рот. Однажды, всего 18 месяцев от роду, Имо попробовала принципиально иное. Она подошла к ручью и чисто вымыла сладкий клубень потоком воды. Это был ее момент просветления.

У макак нет культуры в человеческом понимании этого слова. У них нет языка или школ, они не пользуются интернетом для передачи и распространения своих идей. Однако их идеи становятся известны во всем сообществе. Спустя всего месяц после того, как Имо изобрела способ очистки батата, ее подруга Мэмуси тоже начала полоскать клубни в ручье. Через три месяца Эба, мать Имо, и еще одна подруга, Уни, также обмывали водой сладкий картофель. Вокруг Имо образовалась группа последователей, или конфидентов. За следующие два года еще семь молодых макак начали мыть клубни в воде. А к концу пятого года с момента открытия Имо 14 из 15 молодых членов клана и две из 11 взрослых особей делали то же самое. Получилось, весь клан Имо подстроился под новый тренд. Еще через пять лет мытье овощей водой стало нормой. К 1983 году, через 30 лет после Имо, этой норме следовали все обитатели ее деревни.

А Имо на этом не остановилась. В 1956 году она сделала еще одно подобное открытие{361}. Вместо того чтобы есть грязное зерно с земли, она решила пригоршню семян бросить в воду. Грязь и сор потонули, а злаки остались на поверхности, откуда их Имо и зачерпнула. И снова адаптивному поведению примата способствовала игра. В конце концов и мытье зерна тоже стало нормой в общине Имо.

У людей есть гораздо более сложные способы для передачи другим адаптивного подхода. Это не то что у приматов – «обезьяна видит и повторяет». Язык, образование и средства коммуникации помогают врожденной способности к передаче инновационных открытий внутри больших сообществ. Интернет позволяет моментально расширять границы их использования буквально по всему миру.

Однако все эти механизмы – лишь слабые потуги на фоне высшей формы человеческой адаптивности: социальных движений. Эти движения, позволяющие совершать грандиозные коллективные открытия, породили такие «тектонические» сдвиги, как Американская революция и движение за гражданские права.