Блестящий социолог Нейл Смелзер, который учился в Гарварде, Оксфорде и Беркли, разработал теорию, раскрывающую условия, которые необходимы для формирования коллективной акции. Их шесть{362}.

1. Невмешательство властей. Властвующая в конкретной структуре сила не должна хотеть или реально мешать коллективной акции. Необходима уверенность, что вы найдете достаточно поддержки, внедряя абсолютную мотивацию в свою организацию.

2. Общая убежденность. Сотрудники должны разделять общий подход к проблеме и взгляд на перспективы ее решения. Когда создается высокоэффективная корпоративная культура, необходимо, чтобы самые влиятельные люди в организации разделяли убежденность в важности адаптивных подходов и роли абсолютной мотивации. Более того, коллективная вера воодушевляет сотрудников на изменения через саму абсолютную мотивацию.

3. Состояние ожидания. Сотрудники должны ощущать разницу между нынешним состоянием дел и желаемым результатом. Иногда это условие оказывается самым простым, поскольку многие испытывают дискомфорт из-за низкой абсолютной мотивации. Ожидание помогает персоналу активнее участвовать в различного рода опросах и свободнее делиться с коллегами наблюдениями и сведениями.

4. Благосклонность восприятия. Сотрудники должны эффективно взаимодействовать друг с другом в коллективных акциях. Даже неформальная группа Хранителей огня может быть примером того, что поиском ключей к культуре организации заняты наиболее подходящие люди. Если вооружить любую такую неформальную группу общим понятным языком для описания человеческих мотивов и адаптивной эффективности, ее возможности по координации работы значительно возрастают.

5. Искра. Чтобы «запустить» коллективную акцию, нужен катализатор. Воспламеняющая искра может быть какой угодно: новая формулировка главной цели организации, конкретное предложение по развитию абсолютной мотивации или вручение экземпляра книги «Заряженные на результат». (Мы писали эту книгу в надежде, что она тоже послужит искрой для чьей-то компании.) Ответ зависит от самой организации.

6. Мобилизация. Большие процессы мобилизуют людей действовать коллективно, сохраняя индивидуальность и адаптивность. Хранители огня в итоге должны сформировать понятный им ритм создания ключей к культуре организации. Этот ритм послужит барабанным призывом к широкой мобилизации.

Заимствуя эти положения из теории Смелзера, мы можем сконструировать процесс создания эффективной культуры с высоким уровнем абсолютной мотивации даже для организации, у которой эта мотивация низкая в начальной точке.

Мы только что завершили четырехчасовой семинар на тему абсолютной мотивации и ее влияния на лидеров. В течение четырех месяцев мы проводили такие семинары дважды в неделю для крупной ретейлерской сети – назовем ее Omicronic, – стараясь помочь выстроить высокоэффективную корпоративную культуру. Этот семинар был последним.

Перед нами сидели 60 лучших сотрудников магазинов сети. С нашей точки зрения, семинар проходил хорошо. Все участвовали активно, за исключением одного человека. Он был, пожалуй, самым опытным, с большим стажем работы, менеджером одного из магазинов. На протяжении всего мероприятия он сидел со сложенными на груди руками и кислым выражением лица.

Когда мы приготовились слушать вопросы, то не очень обрадовались, что его рука первой взметнулась вверх. Он произнес: «Я в этом бизнесе давно, но должен сказать, что эти лекции открыли мне глаза!» В тот день мы все получили урок: даже опытные руководители могут с удивлением понять, что делает мотив игры в повышении общего результата работы коллектива. Именно интуитивное понимание и лежало в основе действий компании Omicronic по развитию социального движения, которое призвано было изменить культуру огромной организации с 20 тысячами сотрудников.

Аналогия с факелом оказалась самой подходящей, когда мы беседовали с директором Omicronic по корпоративной культуре относительно наших исследований. Эта женщина очень естественно воспринимала идеи абсолютной мотивации. Но только когда мы объяснили контекст, средства измерения и язык адаптивной эффективности, она увидела всю картину целиком.

В то время экономика страны переживала спад. Не миновал он и Omicronic. Компания принимала болезненные меры, чтобы снизить расходы, и моральный дух персонала был не на высоте. От этой женщины-директора потребовалось настоящее мужество – заняться строительством корпоративной культуры Omicronic, которая впоследствии стала выдающейся. Но у нее не было выбора.

В компании организовали социальное движение, чтобы поднять культуру на более высокий уровень. Сначала сформировали общую уверенность в начинаемом деле. Самые авторитетные руководители организации – около 1000 человек – посетили однодневный семинар по абсолютной мотивации. Им вручили соответствующие инструменты, обучили общему языку и воодушевили на самостоятельную игру. Одновременно им было гарантировано невмешательство лидеров. Высшее руководство тоже посетило часовое занятие по абсолютной мотивации, чтобы иметь представление о происходящем.

Наконец, в организации сформулировали свою «искру», чтобы «зажечь» высшую цель, обеспечивающую позитивный результат для клиентов компании и общества в целом. Это была фаза 1.

В фазе 2 организация структурировала движение. Была создана группа Хранителей огня из руководящих сотрудников отдела по работе с персоналом. Эта группа стала неформальным советом по культуре организации. Также создали другие команды из тех, кто и до этого занимался вопросами корпоративной культуры.

Совет по культуре начал трудное распределение ролей, чтобы за конкретный ключ отвечал отдельный сотрудник. Для ускорения запустили ряд пилотных проектов, демонстрирующих цель адаптивных подходов.

В фазе 2 также разработали единые подходы. Когда члены совета составили список важнейших посылов, которые должны были знать все сотрудники, оказалось, что почти половина из них противоречила повышению абсолютной мотивации. Многие служащие, даже имея добрые намерения, разделяли рекомендации и ценности, противоположные действующей культуре. Чтобы обеспечить единство подходов, пришлось адаптировать идеи. В итоге компания обрела обновленную идентичность.

Такой подход к переформатированию культуры в Omicronic оказался очень действенным. Никто не чувствовал, что ему навязывают перемены. Наоборот, каждый сотрудник ощущал естественность движения от низкого уровня абсолютной мотивации к высокому. Хранители огня делали все, что могли, чтобы в это переходное время не снизилась продуктивность.

Этот пример – лишь из множества вариантов организации социального движения.

Многие лишены возможности создавать культуру своей организации с нуля.