В середине 1960-х гг., когда на американском рынке еще никто не слышал о торговой марке Sony и компания делала первые шаги в организации продаж своей новой продукции в США, А. Морита получил выгодное предложение от американского торговца на большую партию транзисторных радиоприемников для его сети магазинов. В предложении просили указать цену на партии в 5000, 10 000, 30 000, 50 000 и 100 000 приемников. В то время Sony не могла производить 100 тыс. транзисторных радиоприемников в год. Если бы она получила заказ на такую партию товара, ей пришлось бы нанять и обучить новых рабочих и расширить производственные площади. Это требовало больших капиталовложений, значительного расширения производства и увеличения риска. Риск заключался в том, что если второй такой заказ не поступит на следующий год, то фирма может обанкротиться, потому что не сможет дать работу дополнительно нанятым рабочим и платить за новые неиспользованные производственные мощности. В Японии действует система долгосрочного найма.

Акио Морита дал свое предложение о цене, согласно которому, чем больше был размер партии, тем дороже стоил приемник. Это было нелогично с точки зрения агента. Морита таким предложением ограничил заказ до 10 тыс. приемников по соответствующей цене, что устраивало торгового агента и компанию Sony.

Компания Sony, практически не диверсифицированная, действовавшая в малоперспективной отрасли (каковой считается бытовая электроника), занятая выпуском массовой стандартной продукции в условиях острой конкуренции и обусловленного ею снижения цен, долго не осуществлявшая захватов других фирм, резко выделялась на фоне прочих компаний. Она действовала успешно, хотя и нарушала чуть ли не все модные рецепты процветания, согласно теории маркетинга (эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, положительный образ, сложившийся у публики). Взамен Sony противопоставила козыри, связанные с самим товаром (новизна – качество – низкая себестоимость). Этот путь во многом был вынужденным для компании. Мог ли А. Морита по всем правилам рассчитать объем рынка для товара, которого еще не существовало в природе? Могла ли Sony в 1960-х гг. состязаться со старыми электротехническими гигантами Америки и Западной Европы в осуществлении захватов? Этот этап остался для Sony в прошлом.

В конце 1980-х гг. корпорация Sony могла позволить себе масштабные захваты. Эти приобретения она делала ради повышения привлекательности своих товаров (захват CBS Records и Columbia Pictures способствовал выпуску кинопродукции в соответствии с техническими требованиями Sony).

Структурные преобразования в Sony проходили путем имитации структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании и создания филиалов, совместных предприятий в других странах. Вместе с тем компания стремилась к обеспечению структурной устойчивости через укрепление наиболее слабо организованного звена. Недостаточно изготовить качественный товар, столь же необходимо профессионально управлять продвижением его на рынок.

Задание 1. В предложеных ситуациях определите и обоснуйте этапы жизненного цикла организаций. Определите, какие организационные принципы учитывались (не учитывались) в конкретных ситуациях. Предложите свои варианты разрешения конкретных проблем. По результатам прохождения индивидуального практикума приведите примеры проявления организационных принципов.

Ситуация для анализа 1. Спецслужбы США использовали в своей практике следующую стратегию «утечки» секретной информации. После того как секретная технология производства военной техники в США была успешно реализована серийно, американские конструкторы начинали разрабатывать новые проекты, а предыдущую технологию через специальные каналы переправляли в другую страну как особо секретную, как последнее слово техники. Время, потраченное конструкторами принимающей страны на освоение этого фактически устаревшего материала, существенно увеличивали разрыв в уровнях новых военных технологий двух стран. А в США тем временем серийно реализовывались новые проекты и конструкторы приступали к разработке более совершенной технологии.

Ситуация для анализа 2. Президент компании San Banks, имеющей функциональную структуру управления (рис. 1), решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, так как поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов. В этой связи структура управления существенно изменилась (рис. 2). Количество непосредственно подчиненных у президента компании существенно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшились экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании.

Рис. 1. Фрагмент организационной структуры управления компанией San Banks до преобразования

Рис. 2. Фрагмент организационной структуры управления компанией San Banks после преобразования

Ситуация для анализа 3. Ранее командование тактическими ВВС осуществлялось без использования теоретических знаний о принципах организации. Это привело к созданию следующей ситуации: половина военных самолетов в любой момент времени была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летного времени для приобретения профессиональных навыков, необходимых военным. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживающим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, хотя обучение каждого из них обошлось в 1 млн дол. США.

В 1978 году новым командующим тактических ВВС США стал генерал У.Л. Крич, который установил, что основные проблемы управления связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического обслуживания, которое в свою очередь должно было позвонить в электротехнические мастерские, после чего последние высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала потребность в каком-либо другом специалисте, а именно так и происходило, то необходимо было осуществить еще ряд звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами. Летного времени из-за этого не хватало. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные звонки. А опытные сержанты – костяк армии – редко участвовали в реальном процессе техобслуживания.

Задание 2. Ознакомьтесь с ситуациями для анализа. Проявление каких принципов организации они иллюстрируют? Обоснуйте свой ответ.