Рис. 1. Существующая организационная структура № 1 малого предприятия «Строитель»

Рис. 2. Предлагаемая организационная структура № 2 для малого предприятия «Строитель»

Задание. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. На базе крупного российского университета было создано автономное образовательное учреждение, основная деятельность которого сводилась преимущественно к разработке и проведению программ профессиональной переподготовки. Кроме этого, учреждение занималась организацией зарубежных стажировок для бизнесменов, проведением двухнедельных летних программ для иностранных студентов в Москве, редакционно-издательской деятельностью.

Престиж организации на рынке образования был необычайно высок. Такое положение объяснялось, с одной стороны, известностью торговой марки ВУЗа на базе которого было образовано учреждение, с другой – качественными и новаторскими учебными программами.

Изначально учреждение было создано командой единомышленников: небольшой группой профессиональных преподавателей-партнеров по рисковому проекту, сплоченных общей идеей. Разделение управленческих функций между ними во многом носило условный характер. Через год после образования организации ее руководители все чаще стали возвращаться к необходимости реструктурирования процесса управления. В основе этого лежали реальные проблемы, обусловленные развитием рынка бизнес-образования.

Изменяющийся рынок требовал разработки новых, более специализированных учебных программ и одновременно постоянного углубления и совершенствования существующих. Попытки частично переложить эти проблемы на функциональные отделы (в первую очередь на учебный отдел) не приводили к достижению поставленной цели.

К тому времени численность сотрудников учебного отдела выросла в 2 раза без заметной активизации работы. Прослеживался рост аппарата и других функциональных служб. Усилились жалобы сотрудников на нехватку времени и перегрузку. Все большее количество функций дублировалось, тогда как другие оказывались вне зоны внимания.

В этих условиях администрация пошла на болезненное сокращение аппарата функциональных служб и отделов (примерно на 40 %), что на время укрепило дисциплину, но не решило проблему в целом. В довершение ко всему все больше времени верхнего эшелона управления организации требовали представительские мероприятия, участие в международных конференциях, работа в профессиональных ассоциациях, переговоры с зарубежными партнерами, экспертное участие в образовательных проектах и т. п. В результате работа над новыми продуктами, развитие основных направлений деятельности учреждения замедлялись, что в условиях полной самоокупаемости было равносильно уходу с рынка.

Руководство осознавало, что назрела острая необходимость формирования «второго эшелона» менеджмента и делегирования ему ряда управленческих функций с вытекающими правами и обязанностями. Очевидной представлялась и потребность в переходе на матричную систему управления, где многие контрольно-управленческие проблемы, возникающие между функциональными службами, могли бы решаться по горизонтали, не отвлекая верхний эшелон управления.

Переход на новую систему управления планировалось провести без долгой подготовки. Задачу, как казалось, упрощают сравнительно небольшие размеры организации и неформальные отношения между многими из сотрудников. Кроме того, большие надежды возлагались на недоиспользованный креативный потенциал творческой, или академической, прослойки работавших в вузе сотрудников.

Поиск кандидатов во второй эшелон управления прошел быстро. Необходимыми для эффективного делегирования классическими чертами обладали многие из сотрудничавших с учреждением преподавателей. Несколько сложнее дело обстояло с такими важными характеристиками, как исполнительность и инициативность, реже встречающимися в академической среде. Зато и «степень потребностей в руководстве и контроле», выступающая одним из важнейших ограничителей при делегировании полномочий, декларировалась практически всеми кандидатами как крайне низкая.

Реорганизация системы управления началась. Следует отметить, что до начала изменений управление отличалось известной авторитарностью в сочетании с почти полным отсутствием формализма. В качестве специальной подготовки к перестройке и децентрализации управления администрация учреждения обратилась к консультантам с просьбой провести для себя и потенциальных менеджеров второго эшелона специальный семинар-тренинг по проблеме делегирования в организации. Одновременно была предпринята попытка определения обязанностей функциональных отделов и служб с целью их конкретизации и устранения дублирования. Функциональные обязанности каждого из отделов были детально прописаны, обсуждены и утверждены.

Деятельность всего коллектива объединялась на основе единой и всеми признаваемой миссии, определенной как «создание высококачественных учебных программ, удовлетворяющих потребности делового сообщества страны». Важнейшей целью на пути к реализации миссии объявлялось превращение учреждения в лучшую школу бизнеса России и признание ее в качестве таковой зарубежным сообществом.

Именно на достижение этой цели в конечном счете должны были быть направлены усилия всех звеньев управления. Процесс движения к цели предусматривал решение ряда промежуточных задач: расширение и диверсификацию учебных проектов (программ) и кардинальное улучшение их качества; разработку оригинальных российских учебно-методических материалов, укрепление финансового состояния и т. д.

С управленческой точки зрения оптимальной для решения вышеназванных задач представлялась функционально-матричная система управления, опирающаяся на проектные группы. Таким образом администрация должна была опираться в своей деятельности на несколько функциональных отделов, выполняющих контрольно-координирующие функции по своему направлению деятельности (бухгалтерию, отделы маркетинга, учебный, хозяйственный, зарубежных стажировок и международный). Отделы, как представлялось, должны были взаимодействовать между собой по горизонтали при решении оперативных вопросов в рамках общего целевого вектора.

Вся совокупность функциональных отделов в свою очередь опиралась на основание пирамиды, которая должна была состоять из проектных (или рабочих) групп с высокой степенью творческой и предпринимательской самостоятельности.

Вопросы для ситуации

1. Какие основные причины необходимости изменения организационной структуры Вы видите?

2. Как Вы оцениваете соответствие новой организационной структуры миссии и цели учреждения?

3. Каковы, на Ваш взгляд, достоинства и недостатки предложенной организационной структуры управления?