Под руководством Дюранта «Дженерал моторс» действовала без сколько-нибудь централизованного контроля. Его метод представлял собой разительный пример децентрализованного управления, это был метод, соответствовавший его способностям, так как он не был специалистом области менеджмента. Предприятие управлялось столь неорганизованно, что в корпорации не существовало даже официальной отчетности, пока Слоун не настоял на том, чтобы ежегодно проводилась официальная ревизия бухгалтерских книг компании.

Несмотря на то что методы управления Дюранта открывали его администраторам возможность проявлять все свои способности, давали им полную свободу руководить своим участком и осуществлять технические нововведения, они, однако, не обеспечивали никакого централизованного руководства и управления. Не существовало строгого плана развития производства. Поэтому под руководством Дюранта «Дженерал моторс» снова расширялась без учета имевшихся ресурсов, жила не по средствам. Когда разразился кризис 1920 г., запасы материалов и готовой продукции в «Дженерал моторс» оказались слишком велики в условиях сокращавшегося рыночного спроса. Курс ее акций резко упал. Возникли нехватка наличных денег, трудности с оплатой счетов за многочисленные операции. «Дженерал моторс» стала неуправляемой, ей пришлось взять ссуду в 83 млн. долл. под краткосрочные векселя, чтобы расплачиваться по текущим обязательствам. Под давлением обстоятельств Уильям К. Дюрант 30 ноября 1920 г. снова ушел из «Дженерал моторс».

В дальнейшем он предпринимал – с переменным успехом – новые попытки создавать автомобильные предприятия. Из них самым известным была «Дюрант моторс компани», которую он учредил уже шесть недель спустя после ухода из «Дженерал моторс». «Дюрант моторс» построила несколько моделей автомобилей, включая «Дюрант». В период «великого кризиса» она потерпела крушение и в 1933 г. была ликвидирована. Постепенно Дюрант истратил все свое состояние и в 1936 г. объявил себя банкротом. Умер он 18 марта 1947 г. практически в нищете, как и родился. Последние свои трудовые дни Дюрант заведовал кегельбаном во Флинте, штат Мичиган, но занимался он не столько своим кегельбаном, сколько составлением планов строительства 50 кегельбанов в разных районах страны – и в этом был весь Дюрант.

Во время паники и перестройки, последовавшей за отставкой Дюранта, Пьер Дюпон принял на себя посты президента и председателя совета директоров попавшей в необычайно трудное положение компании. По его собственному признанию, Дюпон не был специалистом в области производственной и оперативной деятельности автомобильного предприятия. Он был финансовым менеджером. Но в конце 1920 г. «Дженерал моторс» нуждалась прежде всего в финансовом управлении.

Главным помощником Дюпона был Альфред П. Слоун-мл., который в обстановке возникшего хаоса проявил талант трезвого администратора, высококомпетентного так в производственно-оперативных проблемах, так и в финансовых и организационных вопросах. Он обладал остро отточенной логикой, источником которой, без сомнения, было его инженерное образование, что отлично дополняло его глубокое знание всех сторон деятельности компаний. Пока «Дженерал моторс» в 1920 г. барахталась в путах кризиса, Слоун изучил причины возникших перед ней трудностей и подготовил «Организационный доклад», содержавший предложения о новой организационной структуре и о концепции предпринимательства, которую следовало внедрить в «Дженерал моторс», чтобы она оказалась в состоянии управлять своими обширными операциями.

По словам Слоуна, цель его плана заключалась в том, чтобы сохранить лучшие свойства децентрализованных операций и вместе с тем внедрить систему определенного финансового контроля и межотделенческих связей, которая максимизировала бы эффективность оперативной деятельности этой диверсифицированной и интегрированной компании. Его предложения устанавливали следующие два принципа:

1. Ответственность, возлагаемая на главного управляющего каждого оперативного участка, ни в какой, мере не ограничивается. Каждое такое подразделение, возглавляемое ее главным администратором, обладает полной самостоятельностью в выполнении всех своих обязательных функций, имеет возможность проявлять неограниченную инициативу и последовательно расширять свою деятельность.

2. Для последовательного расширения корпорации и надлежащего управления ее деятельностью ей абсолютно необходимы определенные централизованные организационные функции.

Как отмечал Слоун, эти два принципа друг другу противоречат. Если руководители подразделений наделяются полным, неограниченным правом управления, невозможно централизованное управление, и наоборот.

Тем не менее в самой сущности этого противоречия заключается успех созданной в «Дженерал моторс» организационной системы децентрализованной оперативной деятельности и скоординированного управления и контроля. Она предполагала поддержание хрупкого равновесия между правом различных оперативных подразделений самостоятельно выполнять свои функции и конкурировать с другими подразделениями как внутри компании, так и за ее пределами, с одной стороны, и правом централизованного управления ими, необходимого для согласования их оперативной деятельности в высших интересах роста и практических достижений корпорации в целом – с другой. В то время разные автомобильные подразделения «Дженерал моторс» выкраивали для своей продукции определенные сегменты рынка благодаря способности изучать рыночный спрос и создавать автомобили именно для данного рынка. Но вместе с тем их власть над корпорацией, когда отделения запрашивали средства на расширение производства, порождала у ее администраторов настроение, выражавшееся в формулу «Сколько вам нужно? Мы вам это устроим». Финансовые заявки отделений редко рассматривались в свете их значения для корпорации в целом. Отделения расширяли свою деятельность практически настолько, насколько они сами считали это целесообразным. Вот такому содержанию громадной и диверсифицированной компании Слоун предложил придать организационную форму, которая обеспечила бы скоординированный успех корпорации в целом.

«Организационный доклад» Слоуна устанавливал определенные рамки организационной структуры «Дженерал моторс»: оперативные подразделения расчленялись на группы родственных операций, функциональные консультативйые управления сосредоточивались в центре, контроль, осуществлявшийся на уровне корпорации, теперь должен был выражаться во введении обязательной для всех общей политики, в рамках которой оперативные подразделения могли бы самостоятельно управлять своими предприятиями. Эту общую политику должны были определять два высших комитета корпорации: Финансовый комитет, на который возлагалась задача разработки финансовой политики корпорации, и Исполнительный комитет, призванный формулировать оперативную политику. Впоследствии, в мае 1937 г., обе эти функции были сосредоточены в одном комитете – Комитете по разработке общей политики; кроме того, был образован новый – Административный комитет в составе высших менеджеров корпорации и высших администраторов оперативных подразделений. На Административный комитет была возложена функция осуществления общей политики корпораций. По мере того как компания становилась все более сложной, возникала перегрузка Комитета по разработке общей политики. В 1946 г. его разделяли на две первоначальные составные части – финансовую и оперативную. Теперь они снова называются Финансовый комитет и Исполнительный комитет. Административный комитет ныне практически осуществляет политику, разрабатываемую Исполнительным комитетом.

В помощь Исполнительному комитету действуют девять подкомитетов, называемых группами по разработке политики и сформированных в таких функциональных и оперативных областях, как конструирование, маркетинг, кадры, связи с общественностью, зарубежные операции. Создание этих групп было задумано еще на заре историй «Дженерал моторс»