Прибегайте к этому инструменту при разработке корпоративной или бизнес-стратегии, чтобы понять, какие из ваших характеристик действительно являются отличительными и поэтому заслуживают особого внимания при инвестировании.

Когда следует проявлять осторожность

Здесь опять же следует вспомнить об основном критическом замечании, предъявляемом ко всем ресурсным вариантам при разработке стратегии (см. инструмент 65).

Ресурсный подход, ориентированный вовнутрь, лучше всего объединить с внешней сфокусированностью и изучением отрасли/рынка в духе Портера, и только после этого делать какие-то стратегические выводы.

Инструмент

К какой категории вы относитесь: изыскателя, защитника, аналитика или реагирующего? Имеется ли у вас все необходимое, чтобы добиться успеха при исполнении одной из этих ролей?

За десятилетие до работы Хэмела и Прахалада над ключевыми компетенциями Чарльз Сноу и Лоуренс Хребиньяк исследовали отличительные компетенции фирм и их связь со стратегией и показателями организационной деятельности.

Сам термин «отличительная компетенция» первым стал использовать в 1957 г. социолог Филипп Селзник, под которой он понимал «те вещи, которые организация делает особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами». Это определение сохранило свою силу до настоящего времени.

В своих исследованиях Сноу и Хребиньяк основное внимание уделили топ-менеджерам (и их мнениям) из четырех отраслей: производства пластмасс, полупроводников, автомобильного и воздушного транспорта. Ученые установили, что эти менеджеры воспринимают четыре вида стратегии, характеризующиеся разными степенями агрессивности и проактивности, которые они назвали изыскателем, защитником, аналитиком и реагирующим (см. рис. 67.1).

Сноу и Хребиньяк утверждали, что в конкретной отрасли потенциально возможна реализация нескольких стратегий, но для того чтобы добиться наивысших показателей, стратегия должна быть поддержана соответствующими отличительными компетенциями.

Как пользоваться этим инструментом

Определите, какой вид стратегии в наибольшей степени соответствует вашей фирме.

Рис. 67.1. Агрессивные и проактивные стратегии

Источник: по материалам Snow C. C., Hrebiniak L. G. Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance // Administrative Science Quarterly. 1980. June.

Стратегия изыскателя

Это самая агрессивная из всех четырех стратегий. Вы все время находитесь в поиске и стараетесь разрабатывать новые продукты, входить на новые рынки, использовать возникающие возможности, часто делая это при небольших исследованиях или лишь поверхностном анализе. Вам нравится участвовать на этапе начала или разработки цикла жизни продукта. Вы хотите добиться преимущества первопроходца. Ваш маркетинг является, как правило, наступательным; большое место в вашей деятельности занимает реклама. Бизнес-единицы действуют автономно.

Стратегия защитника

Вы неагрессивно развиваете новые рынки. Вы хотите найти место на стабильном, зрелом рынке, а затем его сохранять. Вы стараетесь закрыться от изменений. У вас ограниченный ассортимент продукции. Вы действуете на ограниченном числе рынков. Ваш маркетинг является оборонительным, и реклама занимает небольшое место в вашей деятельности. У бизнес-единиц автономность невысокая.

Стратегия аналитика

Вы и не изыскатель, и не защитник, а находитесь – как и большинство видов бизнеса – где-то между этими двумя категориями. Вы идете на меньший риск и совершаете меньше ошибок, чем изыскатели, но вы меньше нацелены на обеспечение стабильности и зрелости, чем защитники. Вы наращиваете масштабы своей деятельности в тех областях, которые хорошо соответствуют уже имеющимся у вас ключевым компетенциям. Вы занимаетесь скорее совершенствованием своих продуктов, чем их полным пересмотром: в вашем отделе НИОКР больше внимания уделяется разработкам, чем исследованиям. Вы постепенно расширяете свои рынки и в меньшей степени осваиваете новые. Вам нравится иметь сбалансированный портфель продуктов.

Стратегия реагирующего

У вас нет проактивной стратегии. Вы скорее реагируете на какие-то события по мере их возникновения. Эти события могут быть как микро-, так и макроэкономическими. У вашей стратегии нет четкой направленности, что вызвано либо нечеткой ее формулировкой руководителями высшего звена, либо плохим соответствием организации и выбранной стратегии, либо неадекватными ответными действиями на происходящие изменения. Из всех четырех стратегий у этой самая низкая эффективность.

Чтобы успешно действовать при реализации одной из этих стратегий, вам необходимо иметь следующие отличительные компетенции.

• Для изыскателя: общий менеджмент и НИОКР, связанные с продуктами, маркетинг и базовый инжиниринг.

• Для защитника: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный и прикладной инжиниринг.

• Для аналитика: общий менеджмент, производственный и прикладной инжиниринг, маркетинг и продажи.

• Для реагирующего: никаких отличительных приемов (хотя менеджеры, реализующие такую стратегию, считают, что у них то же самое отличительное управление операциями, как и у защитников).

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, чтобы рассмотреть свою стратегию и имеющиеся ресурсы в другой перспективе.

Когда следует проявлять осторожность

Этот вариант по своей природе является очень академическим и требует применения достаточно сложных статистических корреляций. Отличительные компетенции, проанализированные применительно к четырем отраслям, были довольно широкими (например, общий менеджмент или НИОКР), и при использовании на практике из них могли бы быть выделены какие-то отдельные составляющие, наподобие скорости вывода продукта на рынок.

Стратегию часто лучше всего рассматривать с довольно большой высоты, и разделение на изыскателей, защитников и остальные типы и установление характерных для них отличительных компетенций может быть полезным занятием.

Инструмент

Насколько динамично меняющимися являются характеристики вашей фирмы? Насколько хорошо они соответствуют ситуациям с быстрыми изменениями?

В 1997 г. команда ученых из Университета Беркли в составе Дэвида Тиса, Гэри Пизано и Эмми Шуэн занялась изучением одного, как складывалось впечатление, слабого места в ресурсной модели VRIN, предложенной Барни (см. инструмент 65), – тем, что этот анализ фактически является статическим.