• Ориентация на активные действия: активное принятие решений, лозунг «Шевелись!».

• Близость к потребителю: успешные компании учатся у своих клиентов; удовлетворение потребителей для них – первоочередная задача.

• Автономность и предприимчивость: поддержка готовности пойти на риск и инновации; выращивание «чемпионов».

• Люди как фактор продуктивности: уважительное отношение к персоналу, его мотивирование.

• Локальное управление, ориентация на ценность: ценности компании пропитывают ее сверху донизу, менеджеры при этом выступают в качестве образцов поведения.

• Верность своему призванию: сфокусированность на том, что компания знает и делает лучше всего.

• Простая форма, немногочисленный персонал: минимальное число работающих в штаб-квартире, полномочия распределены по бизнес-единицам.

• Сочетание гибкости и жесткости: автономность действий на низовом уровне при общем централизованном руководстве.

Из перечисленных принципов с содержанием этой книги теснее других, вероятно, связан шестой – верность своему призванию.

Рис. 70.1. Восемь принципов корпоративного совершенства

Источник: по материалам Peters T., Waterman R. H. Jr. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies. Profile. 1982.

Ничего нового в этом нет (по крайней мере это не последнее слово в науке; см. инструмент 71, где объясняется вариант Зука), просто эта концепция была в данном случае по-новому изложена. Авторы бросили вызов доминирующим ортодоксальным взглядам на стратегию своего времени, когда создавались диверсифицированные образования, которые на короткое время добивались успеха, но в течение длительного времени преимущественно показывали низкие результаты и управлялись специалистами по финансовому инжинирингу и бухгалтерами.

Эта книга перекликается с логикой матрицы продуктов и рынков, предложенной Ансоффом (см. инструмент 32): выход с новыми продуктами на новые рынки – самый рискованный вариант.

Можно указать ряд компаний, которые, возможно, в ретроспективе хотели бы, чтобы они в свое время были верны своему призванию. В частности, это AOL, которая до своего злополучного слияния со старомодной медийной организацией Time Warner фактически правила новым медийным миром.

Можно привести примеры и тех компаний, которые добились большого успеха во многом благодаря верности своему призванию. Их много, в том числе LVMH, BMW, IKEA.

Как пользоваться этим инструментом

Если ваша стратегия предусматривает выход с новым продуктом на новый рынок, независимо от того, будет ли этот шаг сделан органически или через поглощение, продумайте все очень тщательно.

Каковы ваши сильные стороны, связанные с ресурсами и/или характеристиками, которые вы можете перенести на новое дело?

Каково соотношение риска и возможности (см. диаграмму «Солнца и тучи» в инструменте 83)?

Может быть, вы можете добиться более высокой доходности при более низком риске, если будете хранить верность своему призванию?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда помните об афоризме.

Когда следует проявлять осторожность

Будьте начеку, когда коллега предлагает вариант, требующий характеристик, при которых нужно будет далеко отойти от принципа сохранения верности своему призванию.

Инструмент

Не «гуляет» ли ваша фирма, как излишне любопытная кошка, слишком далеко от своего «дома»?

По мнению Криса Зука, большинство стратегий роста не обеспечивают прироста стоимости из-за того, что они пытаются это делать слишком далеко от своего «дома». Неподвластный времени принцип – формируйте свою мощь в тщательно продуманной ключевой зоне – остается основным источником конкурентного преимущества и наиболее прочной и надежной платформой для успешного расширения бизнеса.

Успешные компании действуют в формате цикла F-E-R.

• Фокусируются (Focus) на своем ключевом бизнесе, в котором хорошо разбираются и вышли на полные потенциальные возможности.

• Расширяют (Expand) масштабы своей деятельности, логически охватывая соседние виды бизнеса, близкие к ключевому.

• Уточняют (Redefine) своевременно границы своего ключевого бизнеса, реагируя на рыночные турбулентности.

Эти выводы были получены после исследования более 2000 компаний и интервьюирования более 100 главных исполнительных директоров, проведенных консультантами из Bain & Co и в обобщенном виде представленных в изданной в 2001 г. книге Зука «Прибыль, обеспечиваемая ключевой деятельностью».

Другими словами, это разновидность того, о чем говорилось при объяснении предыдущего инструмента – сохраняйте верность своему призванию.

Как пользоваться этим инструментом

Прежде всего вам нужно определить, какой бизнес у вас является ключевым. Для этого проанализируйте ключевые активы своей фирмы: заказчиков, которые потенциально могут обеспечить вам самую высокую прибыль, свои самые сильные стратегические характеристики, свои самые важные предложения продуктов, а также другие критичные для вашей деятельности стратегические активы, наподобие патентов и названий брендов.

После этого рассмотрите следующие три альтернативных варианта стратегического роста.

1. Уточнение

• Определите, какими пулами прибыли следует заниматься в будущем.

• Уточните новые варианты и варианты с явно выраженной дифференциацией.

• До уточнения стратегии укрепите операционную платформу.

• В полной мере оцените мощь ведущих стран.

• Активно инвестируйте в новые характеристики.

2. Фокусирование

• Определите границы своего ключевого бизнеса.

• Укрепите дифференциацию в ключевом виде бизнеса на потребительском уровне.

• Стремитесь добиться явно выраженной экономии на затратах.

• В полной мере реализуйте потенциал своего ключевого бизнеса.

• Отбивайте охоту у конкурентов инвестировать в ваш ключевой бизнес.

3. Расширяйтесь

• Демонстрируйте свои сильные стороны и наращивайте их.