Самым наглядным результатом преобразований в Unga стало развертывание программы 5S – она началась в заводских цехах и постепенно охватила всю компанию вплоть до кабинетов руководства. «Чистота и порядок, организация рабочего пространства и тому подобное в Кении получили название Пять K, поскольку на суахили соответствующие слова начинаются с буквы K, – рассказывает Хатчинсон. – Мы развернули инициативу, которая делает каждого работника, в том числе меня, членом 5К-команды. В течение года команды соревнуются между собой, приводя в порядок и улучшая свои рабочие места».

Эта программа заставляет людей ощутить свою причастность к общему делу и помогает разрушить барьеры. «Это было весьма забавно, – улыбается Хатчинсон, – ведь такой подход заставляет высшее руководство заняться настоящим делом. Я тоже член одной из таких команд, но не ее лидер. Я делаю, что мне говорят: хожу на собрания вместе с остальными и привожу в порядок свой офис».

Шекхар Дешпанде, старший консультант Kaizen Institute, считает, что это решающий фактор. «Unga добилась успеха, потому что задействовала сразу три вектора, – говорит Дешпанде. – Инструменты кайдзен и бережливого производства, активное участие персонала и самое главное – вовлеченность высшего руководства, которой так часто недостает другим компаниям».

Сегодня инициатива снизу вышла на новый уровень. «Мы развернули программу, которая позволяет работникам выдвигать предложения по непрерывному совершенствованию, – рассказывает Хатчинсон, – и люди только начали предлагать, что можно сделать, занимаясь кайдзен. Раньше у нас не было ничего подобного, но как и всем, кто отправился в кайдзен-путешествие, нам предстоит еще очень долгий путь».

Кайдзен-путешествие стало для Unga реальностью. «Каждый год мы ищем новую идею, новую инициативу, проект, который поможет увлечь людей, – говорит Хатчинсон. – После того как вы получили первые результаты, начинается самая тяжелая работа. Но возможности никуда не делись – их по-прежнему полным-полно».

Неоднократно оказывалось, что рядовые сотрудники уже знают, как сделать компанию лучше. В этом случае высшее руководство должно обеспечить людей инструментами и поддержать их при реализации идей. Когда эти шаги осуществляются должным образом, они стимулируют инновации и крупные преобразования.

Такова была ситуация в Medlog, португальской компании, которая оказывает услуги по логистике и маркетингу в фармацевтической промышленности. Она была основана в 1975 году, когда группа владельцев аптек создала кооператив Cooprofar. Сегодня ему принадлежит более 1250 аптек.

Путешествие Medlog в кайдзен началось, когда руководители компании поняли, что им нужен структурированный процесс для внедрения предложений по усовершенствованию, поступающих от сотрудников. Один сотрудник, к примеру, в свободное время придумал фартук с удобными карманами, который упрощал повседневную работу. У многих сотрудников были полезные идеи, но компании не хватало системы для их воплощения в жизнь.

«У людей были идеи и желание работать, но подход, который помог бы связать их предложения воедино, отсутствовал, – говорит Ракел Миранда, административный консультант. – При поддержке Kaizen Institute мы создали структурированный процесс, решающий эту задачу. Это повысило мотивацию людей и укрепило культуру компании. Люди горели желанием поделиться своими идеями и воплотить их в жизнь».

Чтобы создать кайдзен-ориентированную компанию, складским служащим – в первую очередь тем, кто работал в гемба, – пришлось взять на вооружение философию непрерывного совершенствования. Medlog, которой принадлежало пять складов, организовала первые кайдзен-семинары в муниципалитетах Гондомар и Гуарда на севере страны. Позднее к проекту подключился и персонал в других городах.

Цель семинаров состояла в том, чтобы изменить планировку складов с помощью 5S и визуального менеджмента. Карты были вывешены на всеобщее обозрение, показатели эффективности определены, необходимые действия запланированы и приняты. Кайдзен-команды начали разрабатывать рабочие стандарты, чтобы любые усовершенствования, улучшающие результаты, становились общим достоянием и превращались в норму. Все эти изменения постепенно создавали рабочую среду, которую можно было совершенствовать изо дня в день.

Кайдзен стал частью повседневной работы. Теперь все сотрудники участвовали в ежедневных собраниях-летучках, где обсуждались проблемы и решения. Эти собрания стали одним из важнейших факторов мотивации рабочих групп. «Самое трудное – не принять меры, а придать изменениям устойчивый характер, – говорит Миранда. – Для этого необходимо вовлечь в работу всех».

На утренних летучках работники анализировали показатели эффективности, распределение нагрузки и порядок на складе, что, в свою очередь, помогало им оценить важность 5S. Кроме того, были введены ежедневные мини-аудиты. Они давали людям почувствовать, что руководство интересуется результативностью принятых мер, и стимулировали стремление к непрерывному совершенствованию.

Еще не зная про кайдзен, работники компании уже успели предложить ряд усовершенствований, но все они были слишком заняты, чтобы заняться внедрением своих предложений. Как только менеджмент стал поддерживать их начинания и выделил им время на эту работу, люди смогли совместно заняться проработкой своих решений.

На складе Гондомара процесс начался с формирования междисциплинарной группы из 36 человек, представляющих четыре подразделения, и команды консультантов из Kaizen Institute. На первых семинарах участники познакомились с инструментами, необходимыми для осуществления усовершенствований. Все учебные занятия были посвящены логистике и анализу практических примеров, которые иллюстрировали эффективные способы устранения потерь и добавления ценности. Такой подход помогал людям понять, как применять полученные знания на практике.

После этого склад был разбит на несколько рабочих зон, и служащие начали наводить порядок, используя принципы 5S. «Люди так рьяно взялись за работу, что наряду с инициативой 5S мы начали внедрять предложенные усовершенствования, – рассказывает Миранда. – Все жаждали внести свой вклад в общее дело, и в конце концов мы взяли на вооружение несколько идей». Многие из них были очень просты. Например, было предложено превратить стойку для считывателей штрихкодов в тележку, поставив ее на колеса, или изменить процедуры отбора товаров. И хотя по отдельности эти улучшения были незначительными, в совокупности они давали заметный эффект.

Теперь на рабочих местах царили чистота и порядок, и члены команды начали получать удовольствие от результатов своего труда. Рабочая среда стала более комфортной, и люди меньше уставали, выполняя свои обязанности. «Теперь компания с теми же людьми способна на большее», – считает Миранда. Изменения оказались весьма своевременными, поскольку объемы работ Medlog непрерывно росли.