Поскольку созданная команда была межфункциональной, выдвинутые идеи сразу получали оценку профильных специалистов. «Обычно за эту работу отвечает группа управления продуктом, но ведь по сути она тоже является межфункциональной, – говорит Хьюз. – Вам нужны вводные данные, финансовая поддержка и масса других вещей. Метод 3P помог нам уже на ранней стадии подключить к процессу правильных людей».

Метод 3P подвигнул команду Group Health взяться за одну из самых сложных задач в здравоохранении – стоимостно-ориентированную разработку страховых продуктов. Это один из самых передовых методов борьбы с ростом затрат при повышении качества здравоохранения, поскольку фактически он заставляет пациентов следить за своим здоровьем.

К примеру, МРТ-сканирование порой назначается без особой необходимости, поэтому VBID предусматривает дополнительные отчисления за это исследование, тогда как препараты, снижающие артериальное давление, назначаются бесплатно. Таким образом, основное внимание уделяется профилактике. Стоимостно-ориентированный страховой пакет может обеспечивать скидку на абонемент в спортзал или на покупку эргономичных офисных принадлежностей, чтобы предотвратить хронические заболевания.

Вопрос в том, как создать такой продукт? VBID заметно усложняет процесс разработки, поскольку требует учитывать составляющие, которые трудно измерить. Если страховая компания решила, к примеру, предоставить своим клиентам скидки на удобные офисные кресла со спинками, ей следует учитывать такие переменные, как стоимость, эффективность и соответствие требованиям рынка. Group Health взялась за решение этой задачи с помощью метода 3P и в конечном итоге стала единственным поставщиком в штате Вашингтон, предлагающим такой продукт.

Оказалось, что разработка страховых продуктов с помощью 3P позволяет успешно обрабатывать множество переменных VBID. После внедрения 3P время вывода продуктов Group Health на рынок сократилось с 18 до 12 месяцев. Кроме того, новый подход укрепил доверие клиентов: теперь они не сомневались в качестве предлагаемых продуктов и рассчитывали на дальнейшие инновации в ближайшем будущем.

Group Health использует 3P и в другой важной области планирования – при проектировании новых зданий. В 2012 году начнется строительство новой клиники площадью 4000 м2 в Бюриене, Вашингтон, которая будет обслуживать до 20 000 пациентов. Это учреждение будет работать в соответствии с принципами бережливого производства, а значит медицинское обслуживание будет ориентировано на пациента. Перед проектировщиками поставлена задача: сделать так, чтобы перемещение пациентов и персонала в пределах клиники сократилось вдвое, а число «передач из рук в руки» при оказании медицинской помощи – на 80 %.

Создать такое здание – непростая задача, поскольку требуется, чтобы проектировщики хорошо разбирались в процессах бережливого производства, а команда включала не только собственников процессов, но и проектную группу, состоящую из архитекторов, инженеров и строителей.

Метод 3P при проектировании использовался так же, как и при разработке страховых продуктов. Устав этого интеграционного проекта, составленный при поддержке высшего руководства, предусматривал формирование межфункциональных команд, которые работают по схеме «7–3–1». Проектные идеи отбирались с учетом соответствия принципам бережливого производства: уменьшение количества перемещений – прежде всего это касалось пациентов, – обзорность и комфортная разумно обустроенная рабочая среда.

Проект имел две отличительные особенности. Во-первых, команда включала группу хранителей идеи. Она выполняла функции организационного комитета, уточняя критерии и следя за тем, чтобы все участники придерживались общего видения: создать бережливое медицинское учреждение, ориентированное на пациента.

Во-вторых, для тестирования трех отобранных решений использовались объемные модели. При содействии архитектурного бюро CollinsWoerman участники изготовили макеты из картона, собрав их в просторном складском помещении в городе Таквила, Вашингтон. Это помогло понять, в какой мере проектные решения соответствуют заданным критериям.

«Команды изучили более 60 потоков создания ценности, проработав множество сценариев, – рассказывает директор Kaizen Institute в США Майк Вроблевски, который проводил кайдзен-сессии. – Беременная женщина, которая пришла на осмотр. Человек, которому нужно пройти медкомиссию. Некто желающий сделать прививку от гриппа. Они продумали и оценили все эти сценарии».

Кроме того, команда сумела выяснить ряд важных деталей. Изготовив макеты в натуральную величину, она проверила, какие палаты удобнее – 3,6 × 4,3 метра или 4 × 4,3 метра. Провести такие сравнения с помощью обычных чертежей было бы невозможно. При этом появилась масса нововведений. К примеру, членам команды не понравилось, что пациенты могли сдать анализы только в лаборатории. Чтобы избавить людей от лишних перемещений, было предложено создать лабораторию на колесах.

«Теперь больным не нужно покидать палаты – анализы у них берут на месте, – говорит Вроблевски. – В результате работа с потоком пациентов идет гораздо быстрее».

Окончательный проект здания, который был передан архитекторам для разработки конструкторской документации, был плодом усилий всех членов команды. Архитекторы, строители и инженеры тщательно изучили предъявляемые требования. Они знали каждую мелочь: какое освещение необходимо в той или иной палате, где должны быть выключатели, а где раковина и диспенсеры с жидкостью для обработки рук. Руководители компании, в свою очередь, хорошо представляли, что получат на выходе. Но самое главное, что врачи и медсестры были уверены, что для них созданы самые лучшие условия, которые позволят соблюдать принципы бережливого производства и оказывать качественную медицинскую помощь.

Применение 3P для планирования и проектирования в здравоохранении еще раз подтвердила эффективность этого метода. При умелом управлении потоком идей он может использоваться практически в любой сфере.

Своевременные поставки – один из самых наглядных показателей эффективного производства. Если время выполнения заказа слишком велико или сроки не соблюдаются, потребитель сразу чувствует неладное, даже если он не видел ни завод, ни сам продукт.

Когда Caetano Bus, крупнейший производитель автобусов в Португалии, начал наращивать свою долю на высококонкурентном европейском рынке, заказчики стали жаловаться на задержки поставок. Организационные изменения с помощью кайдзен позволили компании не только решить эти проблемы, но и стать примером для других предприятий.

Caetano Bus входит в состав холдинга Salvador Caetano Group, где работает более 6500 человек. Компании группы работают на рынках автомобилестроения, промышленного оборудования, производства энергии из возобновляемых источников и продажи автомобилей. Первый завод Caetano Bus по производству пассажирских автобусов в Португалии был построен в 1946 году. Сначала кузова изготавливали из дерева, позднее его заменила сталь. В 1966 году в городе Вила-Нова-де-Гайа на севере Португалии был введен в эксплуатацию еще один завод, который начал экспортировать свою продукцию в Великобританию. Несколько лет спустя здесь стали производить автобусы Cobus, которые сегодня появились на всех континентах. В 2001 году компания создала совместное предприятие с Daimler Group и начала выпускать модели Mercedes для европейского рынка.