Среди вариантов «прыжка веры» — гипотеза ценности («Увидят ли клиенты ценность в товаре или услуге?») и гипотеза роста («Смогут ли новые клиенты узнать о нашем продукте и купят ли они его?»).

Чтобы проверять эти допущения, экспериментируйте — выпускайте минимально работоспособный продукт, MVP. Иными словами, создайте простой, но работоспособный прототип, который можно опробовать на клиентах (и развивать его совместно с ними). Мы провели сотни тренировочных занятий и после каждого спрашивали команду: «Что вы намерены проверить и чему вы рассчитываете научиться, выйдя в понедельник на работу?» Выберите ОДИН проект или вид деятельности, который, как вам кажется, требует нового подхода. Возможно, это презентация, функция продукта, совещание. Выберите что-то одно и поэкспериментируйте.

Действуйте итеративным методом — пробуйте и проверяйте снова и снова. Для этого потребуется много раз повторить с вашим MVP цикл «создать — испытать — научиться», постоянно спрашивая себя, что работает, а что нет. Удостоверившись, что вы действительно извлекли полезный урок, начните цикл заново, применяя полученные сведения. Этот итеративный цикл еще называют «создать — оценить — научиться».

Либо разворачивайтесь, либо упрямо продвигайтесь вперед — в зависимости от обстоятельств. В ходе цикла «создать — оценить — научиться» постоянно прибегайте к обратной связи, чтобы понимать, оправданны ли ваши усилия. Регулярно (скажем, каждые 15, 30 или 90 дней) решайте, как поступить с проектом — поменять курс или же продолжать в том же духе. Вам надо научиться смотреть на вещи здраво. Если у вас действительно что-то не ладится — меняйте стратегию, беритесь за другое дело. Задайтесь вопросом: «А что у нас могло бы получиться?» Для улучшения обратной связи мы стали пользоваться еще и цифровыми инструментами (такими как Survey Monkey). Мы начали применять корпоративный мессенджер Slack для текущих обсуждений между командой и клиентами. А бытовые 3D-принтеры помогали нам уже на раннем этапе разработки представлять себе макеты.

Бойтесь так называемых vanity metrics — «красивых цифр», которые просто тешат самолюбие. Речь о показателях, которые очень красят вашу команду… в ее собственных глазах. Но на самом деле они не отражают динамики развития бизнеса. Примеры — число кликов по рекламному баннеру или положительные отклики фокус-группы: сами по себе они не приведут к вам клиентов и не обеспечат продажи.

С готовностью принимайте на вооружение методы «инновационного учета». Этот подход подразумевает следующее: на каждой стадии разработки продукта вы измеряете именно то, что сейчас важнее всего. Мы научились этому, запуская «Достижения воображения», — наши менеджеры высчитывали прибыль и долю на рынке еще до того, как идею опробовали на клиентах. Мы стремились извлекать как можно больше уроков при минимальных затратах денег и других ресурсов. При этом мы сумели разбить «учет» на несколько индикаторов:

количество проанализированных продуктов/проектов (с учетом стадии разработки);

количество «уроков» по отношению к количеству выявленных информационных пробелов;

доля проектов с четко выраженной потребительской ценностью;

предположительное время до первого экономического обмена (то есть до момента, когда кто-нибудь вам заплатит за ваш продукт);

количество важных стратегических разворотов, основанных на новых данных от клиентов;

количество отмененных проектов с учетом того, сколько денег и времени сэкономлено благодаря прекращению работы над ними.

Кстати, последний критерий неожиданно стал пользоваться огромной популярностью: признак того, что метод FastWorks по-настоящему эффективен. Люди все чаще принимали решение пораньше «убить» плохую идею, чтобы потратить освободившиеся ресурсы на хорошую, рабочую.

Какие из этих приемов вы можете применить у себя в команде?

Еще одна команда, из нашей юридической службы, нашла способ сократить объем контрактов: часто это целые недели работы, а у ребят однажды получилось ужать 200 страниц до пяти! А мой любимый пример — команда во главе с Майком Маханом, занимавшаяся в GE Appliances разработкой холодильника Monogram. Майк по натуре большой бунтарь: когда руководство Appliances «зарезало» его проект (холодильник с распашными дверями, без единой пластмассовой детали), он перевел работы в подполье. Он собрал «отряд добровольцев» (которые днем продолжали заниматься своей обычной работой), и было решено сделать 60 холодильников нового типа, чтобы их испытать, а петли для дверец напечатать на 3D-принтере. Проект прошел через 18 циклов «создать — оценить — научиться»: потребители постоянно его отвергали, причем по самым разным причинам — от неважного освещения до уродливой расцветки. Однако в итоге Майк и его группа сумели продвинуться достаточно далеко, и этот холодильник вновь получил статус официального проекта. Правда, тут помогло и то, что управленцы Appliances очень хотели показать, что они всей душой за FastWorks, — за ними внимательно следили большие начальники….

Участников первых восьми команд объединяло одно: узнав о программе, все они восклицали: «Ого, сложно-то как!» И дело тут не в сложности самого метода «бережливого подхода»: расходясь по своим подразделениям, они раз за разом убеждались, что их новые идеи отвергают или игнорируют.

Верхушке GE жилось не проще. Единственное, чего требовала программа FastWorks, — чтобы руководство каждого подразделения устроило один вводный тренинг по этой системе и выделило на это целый день. На большинстве этих занятий присутствовал Эрик: он выступал перед бизнес-командами GE в кротонвилльском «Сарае». Как-то во время его выступления один топ-менеджер из Appliances демонстративно развернул свое кресло на 180 градусов и уставился в окно, а не на Эрика, всем своим видом показывая, что не слушает его. Казалось, из головы у него лезет «пузырь», как в комиксах: «Хватит этого корпоративного бреда, умоляю вас. Нам это совершенно не интересно».

Мне становилось все очевиднее: GE должна переосмыслить и переформулировать свою политику. Надо было дать людям понять: у нас теперь можно, не опасаясь гнева начальства, думать и действовать иначе — пробовать, выдвигать гипотезы, работать, не теряя времени. Особого внимания требовала культура, которая поддерживала бы новый подход к работе, и эту культуру нужно было создать. Нам следовало заново «откопать» нашу изначальную бесстрашную предприимчивость. Ведь когда-то мы тоже были всего лишь стартапом. Сможет ли GE превратиться в 120-летний стартап, вернуться к своим истокам?

Я понимала: пока этого не произойдет, корпоративные жернова будут и дальше перемалывать идеи — и губить компанию.

«Что, если…», или Как задавать нужные вопросы

Что стало главным результатом FastWorks? Мы придумали новый способ задавать вопросы. Вопросы для того, чтобы научиться, а не чтобы показать, как умен спрашивающий. Вопросы для того, чтобы найти истину. Мы потратили немало сил, чтобы уговорить наших лидеров начать задавать такие вопросы. Вот некоторые из моих любимых:

Кто ваш клиент? Какие его запросы и потребности вы хотите удовлетворить?