Эрик немного побледнел, услышав это «GE». Он некоторое время молча размышлял, а затем ответил:

— Очень, очень сомневаюсь. Разве у GE хватает терпения на стартапы? Я бы не сказал, что вы особенно бережливые.

— Но мы как раз и хотим сделать GE более гибкой и энергичной компанией, — возразила я. — Тем более что цифровые технологии уже проникли в промышленность. Принесите нам эту «заразу».

Эрик улыбнулся.

— А костюм вы меня заставите носить? — поинтересовался он.

И тут я поняла, что нашла «искру». Я чувствовала: хоть Эрик и вскормлен Кремниевой долиной, в GE его примут как своего, потому что по сути своей он инженер. В эпоху, когда никакой Долины еще не было, его бы наверняка притянуло бы к крупной корпорации вроде той же GE или, скажем, к Xerox с ее научно-исследовательским центром PARC, потому что он видел инновации именно как инженер. Предпринимательство требует воображения и творческих способностей, а подход Эрика подразумевал выстраивание вокруг воображения четкой системы. Вполне инженерный подход! В этом смысле бережливость для меня во многом сводится к культивированию идей при помощи воображения и метода проб и ошибок: можно начать с малого, с того, в чем вы уверены, и затем увеличивать размах.

Мы попросили Эрика взглянуть на кое-какие наши «Достижения воображения», а потом, в августе 2012 года, я пригласила его выступить на совещании нашего высшего руководства — ежегодной «встрече партнеров» GE. На этих собраниях около 175 топ-менеджеров компании обсуждают стратегический черновик грядущего года. А моя задача — знакомить наших лидеров с новыми людьми и свежими идеями. Так что я попросила Эрика изложить принципы «бережливого стартапа» перед этой аудиторией — разительно отличающейся от публики, пришедшей на презентацию его книги в нью-йоркском Сохо.

Эрик — вдохновенный и доброжелательный оратор, он отлично умеет разжевать сложную теорию, но я заметила, что он нервничает (он даже надел костюм!). И было из-за чего: я так и видела, как над головами топ-менеджеров GE всплывают, будто в комиксах, пузыри с мыслями: «Что-что?!» Особенно когда Эрик завел речь о том, что бережливый метод — это как ежедневное переписывание полусотни строчек программного кода. На лице главного инженера GE Aviation так и читалось: «Ну ладно, мистер Стартаповский Умник, с твоими программами это, может, и прокатит, а со сложным железом вроде реактивного двигателя — нет. Хорошо, если нам раз в год разрешат одно-единственное изменение!»

Но я и не сомневалась, что доводы Эрика тут же натолкнутся на сопротивление, — многие топ-менеджеры GE чисто инстинктивно сомневались, будут ли предложенные им методы работать не в софтостроении, а где-то еще. Поэтому я загодя попросила Эрика по окончании его доклада проанализировать какой-нибудь продукт GE с точки зрения концепции «бережливого стартапа», чтобы он показал на конкретном примере: бережливый подход годится и для нас.

Заручившись согласием тогдашнего гендиректора GE Transportation Лоренцо Симонелли, гендиректора GE Power Стива Больце, а также техдиректора Марка Литтла, возглавлявшего и наш Глобальный научно-исследовательский центр, мы выбрали в качестве такого продукта Series X. Этот проект разработки нового дизельного двигателя (кстати, результат «Достижений воображения») очень нас разочаровывал: конкуренты ушли далеко вперед, а ответственные за проект утверждали, что смогут вывести продукт на рынок не раньше чем через пять лет. Эта неповоротливость была для нас попросту убийственной.

Мы заняли один из кротонвилльских залов для совещаний и собрали там инженеров, специалистов по продажам и маркетологов, работающих на наших железнодорожных и энергетических предприятиях. Они явно волновались — ведь здесь находились оба руководителя их подразделений (GE Transportation и GE Power), да и другие корпоративные шишки.

Эрик взял с места в карьер, начав мастер-класс прямо с первой стадии своего «бережливого метода» — с «прыжка веры», первоначального принципиального допущения.

— Что мы знаем, а о чем только догадывались? — вопрошал он. — Что мы знаем о том, как будет работать этот продукт? Кто наши потребители? Откуда мы знаем, что этот продукт им нужен? Возьмем график работы над продуктом: что в нем от законов физики, а что мы взяли просто из головы?

Руководители команды разработчиков Series X, прямо-таки облизывались, выводя на экран презентацию (опять этот PowerPoint). Они представили одобренный специалистами бизнес-план для Series X, включавший прогноз прибыли: согласно этому прогнозу двигатель на протяжении 20–30 следующих лет станет ежегодно приносить GE миллиарды долларов, и чем дальше, тем больше. Типичный бизнес-план GE с неизменной «хоккейной клюшкой» на графике: через пять лет доходы начнут расти со скоростью ракеты. Но предсказывать экспоненциальный рост легче легкого…

— Кто верит в этот прогноз? — поинтересовался Эрик. — Поднимите руки.

Руки подняли все.

Эрик улыбнулся.

— Так, погодите. Кто из вас всерьез верит, что в 2030 году вы заработаете на этом двигателе ровно 16 миллиардов долларов?

На сей раз не поднялась ни одна рука.

— Так что же мы знаем на самом деле?

Один из тех, кто показывал презентацию, откашлялся и заговорил — уже более робко. Конечно, признался он, тут есть некоторая неопределенность: по плану следовало сначала разработать двигатели Series X, которые будут на 20–30 % эффективнее с точки зрения энергопотребления, чем аналогичные. А уж затем использовать это превосходство, чтобы убедить клиентов отдать предпочтение нам.

— Что еще мы должны знать? Есть еще что-нибудь неизвестное? — продолжал допрашивать Эрик.

Ах да, наш самый крупный конкурент обзавелся сетью франшиз, служившей для него отличной системой поддержки: с ее помощью он налаживал и укреплял связи с клиентами.

— Вот как… — протянул Эрик. — И какой же у вас план насчет распространения?

— Ну, мы хотели выстроить собственную дистрибьюторскую сеть.

— А вы знаете, как это делается? Вы уже это делали? И когда вы намерены этим заняться?

— После того, как сделаем продукт, — отозвался человек из нашего железнодорожного подразделения, представлявший проект.

Было видно, что он, произнося эти слова, сам же внезапно понял всю их абсурдность.

— Значит, вы пять лет будете разрабатывать продукт и потом еще какое-то время строить дистрибьюторскую сеть. А потом подумаете: и все это ради продукта, который можно выпустить без малого десять лет назад… — поддел Эрик.

К концу допроса, учиненного Эриком, у команды почти не осталось «первоначальных допущений». Эрик докопался до сути, своими вопросами наголову разбив предложенный план. Он дал понять, что прогнозы безумны, но ухитрился при этом не задеть их авторов. Я чувствовала, что люди переживают настоящее озарение: оказывается, все это время они были сосредоточены лишь на технических задачах («Можно ли сконструировать такой продукт?»), не обращая никакого внимания на возможный коммерческий риск («Следует ли делать такой продукт?»).