Zantac. Несмотря на то что Zantac был третьим, он лидер среди продаваемых по рецептам блокаторов Н2-гистаминовых рецепторов. Препараты этой группы препятствуют выработке кислоты в желудке. Zantac, лидирующему в рецептурной группе, удалось стать лидером и среди лекарств, отпускаемых без рецепта.

Эти три продукта начинали не в равных условиях. Zantac и отчасти Tagamet покупатели знают лучше, чем Pepcid. Осведомленность ведет к более высоким продажам. Какой продукт лучше? А важно ли это?

Категория лекарств без рецепта демонстрирует, как важна экспертная оценка или надежность процесса продаж. Покупатель не видит разницы между различными лекарственными препаратами, как и в случае с большинством других товаров. Он не может оценить лекарство, изучив его активные вещества. Для него важно, что медики думают о том или ином препарате. Волшебное слово здесь – «рецепт».

Именно поэтому на упаковке Aleve написано: «Такое же действенное, как и по рецепту». Практически любой популярный препарат без рецепта начинал свою карьеру как рецептурный, что давало ему преимущество надежности.

Motrin – рецептурная версия ибупрофена. Через пять лет после появления в продаже Advil и Nuprin на рынок выпустили безрецептурный Motrin IB. Пять лет – долгий срок, дающий большое преимущество конкурентам, особенно в быстрорастущей категории лекарственных препаратов. И все равно сегодня Motrin IB – второй по продажам среди ибупрофенов. Motrin недотягивает до Advil, но обошел Nuprin.

Еще одна быстрорастущая категория – розничная торговля компьютерами. Сначала деловые клиенты покупали компьютеры у таких компаний, как Businessland и ComputerLand. Но появление сетей и лавина аппаратных средств и программного обеспечения быстро сделали покупку и установку компьютерных сетей непростой задачей. Поэтому возникла благоприятная возможность для розничного торговца нового поколения, который покупает аппаратные средства, периферийные модули и программное обеспечение у разных поставщиков и собирает их для заказчика. Затем инсталлирует и тестирует оборудование.

На сцене Entex Information Services и Vanstar. Обе компании покупают, собирают и тестируют персональные компьютеры и сервисное оборудование, создают сети, отделы обслуживания, обучают работников, интегрируют системы разных типов и осуществляют консалтинг. Обе быстро растут и уже стоят по нескольку миллиардов долларов.

Но не все знают, что обе компании восстали из пепла Businessland и ComputerLand.

Businessland была продана, слита и, наконец, доведена до банкротства. Позже группа инвесторов под руководством менеджмента компании купила остатки подразделения информационных систем и переименовала их в Entex.

ComputerLand продала свои магазины-франшизы и была переименована в Vanstar. Изменение названия явилось ключевым решением в стремлении обеих компаний перейти от торговли компьютерами в старом формате к новому – продаже систем.

Между тем традиционная концепция розничной продажи компьютеров пошла по пути торговых центров вроде Toys “R” Us. Лидеры – CompUSA и Computer City от Tandy. Узкоспециализированные CompUSA имеют преимущество перед Tandy, которая распределила свои ресурсы между несколькими торговыми форматами.

Рано или поздно любая компания сталкивается с неизбежным – приходом нового поколения. А вы будете бороться с новым поколением или станете участником революции? Это зависит от того, как вы ответите на следующие вопросы: Вы первый? Имеет ли следующее поколение право на существование? Сможете ли вы найти подходящее название? А может, лучше гнуть свою линию?

Если вы можете оказаться первым, тут и думать нечего – прыгайте. Это не значит, что вы первым представляете рынку продукт следующего поколения. Это означает стать первой компанией, которая войдет в сознание покупателей.

При переходе от одного поколения к другому обязательно есть период колебания. Еще непонятно, кто лидер. Доли рынка быстро перетекают от одной компании к другой.

Когда наконец покупатели признают одну из компаний лидером, «вертикаль власти» уже почти невозможно изменить. Оказывать давление следует в начале игры. Как только все определилось, становится слишком поздно.

Это некорректный вопрос. Никто никогда не верит, что следующее поколение имеет право на существование.

Верила ли Bayer, что парацетамол обойдет аспирин? Верила ли Schwinn, что горные велосипеды заменят уличные? Разве могла себе представить Digital Equipment, что персональный компьютер придет на замену микрокомпьютеру? Неужели Wilson или Spalding предполагали, что увеличенный размер сыграет решающую роль в теннисных ракетках?

Очевидно, нет, потому что ни одна из этих пяти компаний не обращала внимания на продукты следующего поколения, пока не стало слишком поздно. Рынок на противоположной стороне пропасти никогда не кажется больше, чем на этой. Большинство компаний, особенно лидеры рынка, всегда считают, что следующее поколение – это лишь «подмножество» основного продукта, в котором они доминируют.

Разве цифровая фотография пришла на смену аналоговой? «Цифра будет быстро расти, – считает Джордж Фишер из Eastman Kodak, – но не заменит традиционную фотографию, по крайней мере на моем веку». А Фишеру пятьдесят пять.

В 1981 году IBM предложила миру свой персональный компьютер. Можно представить себе, как кто-то в Smith Corona говорил: «Персональные компьютеры будут быстро расти, но они не заменят традиционные пишущие машинки, по крайней мере на протяжении нашей карьеры». Но это произошло.

Самое безопасное – мыслить масштабно и смотреть на следующее поколение как на важное начинание.

Для продукта нового поколения совершенно необходимо использовать новое название, но это дорого. Гораздо дешевле считать, что следующее поколение не имеет права на существование.

Компаниям часто кажется, будто найти новое название невозможно. Поэтому они пользуются старым. Давая свое старое название продукту следующего поколения, компании часто делают заявления о размере потенциального бизнеса, а не о желательности второго названия. «Зачем нести все эти расходы, если бизнес не пойдет?»

Лучше планировать новое поколение наверняка. Если бизнес не пойдет, вы просто потеряете деньги. Если бизнес пойдет, но вы не будете иметь наготове второе название, вы потеряете лидерство. Деньги – дело наживное. А вот потерянного лидерства не вернуть.

Если вы не первый и перед вами выстроилась очередь компаний, подумайте о возможности ничего не делать.

Гнуть свою линию и укреплять традиционную специализацию – один из способов сохранить успех, когда мода приходит и уходит.

Слишком часто компании долго тянут, а потом, очень осторожно, пытаются присоединиться к революции. Они становятся гибридами – ни рыбой ни мясом. Теряют специализацию. А вместе с ней и свое будущее.