Попытайтесь спросить работника Johnson & Johnson, каково кредо компании. Обычный ответ: «В нем сказано, что нам следует поступать правильно». Ну да, верно.

Специализация должна запоминаться так же хорошо, как гимн, лозунг, боевой клич. Самые запоминающиеся слоганы пришли к нам с полей сражений, например испано-американской войны («Помни о “Мэне”»[60]) и Первой мировой: «Война во имя конца всех войн».

Вкладывая свою специализацию в умы потенциальных покупателей, действуйте смело. Люди откликаются на брошенный им вызов, даже если он неразумен и чрезмерен.

Когда Джон Кеннеди заявил: «Я верю, что наша страна должна посвятить себя достижению этой цели еще до конца десятилетия – тому, чтобы человек высадился на Луне и вернулся обратно на Землю в целости и сохранности», люди ответили ему: «Да, мы сделаем это».

Если бы Кеннеди сказал: «Мы надеемся отправить человека на Луну, может быть, лет через десять», – никто не стал бы лезть вон из кожи, чтобы способствовать этому.

Работники компаний готовы жертвовать собой, чтобы достичь поставленных целей, но они должны знать, каковы эти цели. Уговаривать работников «постараться» и «делать все, что от них зависит», недостаточно.

Когда CEO поднимает корпоративный флаг и говорит: «Я поведу вас вперед», работники спрашивают: «В каком направлении?»

Лидер корпорации должен доходчиво донести до своих подчиненных, куда движется компания и что они как никто другой способны помочь в достижении цели. И сделать это нужно так, чтобы слова запали в сердца людей.

Чем чаще повторять слово или концепцию, тем лучше они запоминаются. Создав специализацию для своей корпорации, вы формируете среду, в которой ее воспроизводят снова и снова. И благодаря этому сфокусированность становится все сильнее.

Так же возникает общественный резонанс. Получая множество положительных отзывов в прессе, ваше послание создает ощущение «неизбежности». И покупатели, уверенные, что вы должны добиться успеха, делают все от них зависящее, чтобы это произошло.

Например, «модный» продукт, ресторан или музыкальная группа ни за что не останутся незамеченными. Так действует инерция. Вы вкладываете в сознание клиентов уверенность, что ваша компания или бренд просто «обречены» на успех.

И вот она – птица счастья!

Я убежден: когда покупатели первый раз услышали, что соки Snapple сделаны исключительно из «натуральных ингредиентов», они зевнули. Тридцать три года подряд твердя свою «натуральную» мантру, бренд Snapple обрел свою ауру – теперь это единственные напитки, которые готово пить молодое поколение.

(Когда в 1995 году Quaker Oats купила Snapple за фантастическую сумму – 1,7 миллиарда долларов, обе компании потеряли специализацию. И что вообще могут делать такие напитки нового поколения, как Snapple в старомодной пищевой компании?)

Есть менеджеры, которые приравнивают размер к силе. Всегда ли большая организация сильнее маленькой? Необязательно. Компания с узкой специализацией сильнее, чем компания, чей профиль деятельности шире. Независимая Snapple была мощнее, чем тогда, когда стала подразделением Quaker Oats, которой не хватает специализации.

Силу организации придает степень ее специализации и доля рынка. Размер важен лишь тогда, когда он увеличивает последнюю. Именно поэтому слияния могут сузить сфокусированность компании или расширить ее. Слияние подобных компаний часто сужает их суммарную специализацию. Слияние далеких друг от друга организаций лишает специализации тот союз, который получается в результате.

Сила дает компании возможность «контролировать» отрасль, вести ее в направлении, лишь укрепляющем компанию и ее лидерство.

Специализация – это сила еще и потому, что она привлекает правильных работников, которые могут помочь упрочить положение компании. А с организациями, у которых отсутствует специализация, происходит противоположный процесс. Чтобы претворить в жизнь свои мечты о программном обеспечении, IBM заплатила 3,5 миллиарда долларов за покупку Lotus Development. Будь вы специалистом по программному обеспечению, где бы вы больше хотели работать – в IBM/Lotus или в Microsoft?

Лучшие люди хотят работать с лучшими сотрудниками в лучших компаниях. Microsoft удалось привлечь самых умных программистов в отрасли.

Когда IBM купила Lotus, немало говорилось о том, что многие руководители Lotus уйдут, потому что не захотят работать в компании, специализирующейся на аппаратных средствах. Подобно Snapple, Lotus в результате сделки потеряла свою силу. Она потеряла специализацию.

Специализация – это сила, потому что она заставляет сотрудников компании принимать близко к сердцу ее бизнес и ценности. Когда болельщики на баскетбольном матче хором выкрикивают: «За-щи-та!», вы чувствуете, что люди на трибунах и на игровом поле сливаются в едином порыве.

Когда все в компании повторяют тезис единой специализации, они сосредоточиваются на достижении общей цели, работают лучше. Повторение само по себе – сильная мотивация. Спе-ци-а-ли-за-ция!

Но вокруг много отвлекающих факторов. Компания, которой принадлежит 20 % рынка, постоянно осматривается в поисках 1–2 % от полудюжины других рынков. И все во имя диверсификации или расширения продуктовой линейки (бренда). Они забывают, что за диверсификацию придется платить. Она отнимает у организации специализацию и силу.

Лучше не заглядывать через чужое плечо и не пытаться завоевать новые рубежи, а искать возможность увеличения доли бизнеса, в котором вы уже работаете. Так вы становитесь сильнее.

Ocean Spray принадлежит 78 % рынка клюквы в США. Вот это сила! Более того, маркетинговый кооператив постоянно ищет пути увеличения рынка клюквы, предлагая покупателю такие продукты, как клюквенно-яблочный, клюквенно-виноградный и клюквенно-малиновый соки.

Разве не проще увеличивать долю бизнеса, который вы знаете, чем пытаться получить долю того, в чем ничего не понимаете? Например, юрист – должен ли он пытаться увеличить долю своего юридического бизнеса или нанять нескольких бухгалтеров, чтобы они открыли у него свою бухгалтерскую практику?

Хорошо разбираясь в отрасли, компании испытывают к ней уважение. Тем, кто знает отрасль от а до я, часто становится ясно: здесь не стоит рассчитывать на больший успех. Конкуренты слишком умны и наступают на пятки.

Плохо разбираясь в отрасли, вы испытываете к ней презрение. Уверенно врываясь в бизнес, которого компании совсем не знают, они считают, что конкуренты глупы и их легко удастся обойти.

Так почему же некоторые организации так сильны и без специализации? Даже некоторые конгломераты обладают сравнительной мощью, в частности, Asea Brown Boveri (ABB) в Швейцарии, Hanson в Великобритании и General Electric в США. Может быть, суть успешного менеджмента не в концепции специализации?