Я за свой двадцатилетний опыт поработал в разных организациях. Сначала была организация, где было всего три человека. Потом была средняя региональная организация. Потом национальная. Между делом мы с женой открыли семейный бизнес с десятком сотрудников, который просуществовал пять лет прежде, чем мы его своим же сотрудникам и продали. Теперь я работаю в транснациональной компании, мировом лидере в своей области. То есть опыт богатый и разнообразный, повидал и прочувствовал своей кожей я многое. Как раз незадолго до перехода из национальной компании в транснациональную я написал ту самую книгу “Управление для чайников”. Сейчас впору приступать к написанию “Управление для чайников 2”.

Писатель: Ну неужели есть принципиальная разница? Везде же работают люди. Трудно поверить, что кто-то, просто перейдя в бОльшую по размеру компанию, начнёт работать в два раз лучше.

Консультант: И да, и нет. С одной стороны, конечно, не размер имеет значение, а уровень организованности. Человек с теми же талантами и отдачей, перейдя в более эффективную компанию и делая то же самое, что в предыдущей, может получать гораздо бОльшую компенсацию только за счёт того, что компания в целом имеет бОльшие прибыли. С другой стороны, именно размер организации диктует запрос к уровню организованности. В своей книге я перечислял различные теории управления, от научного по Тейлору, до системного и процессного подхода. И даже упомянул про управление по ценностям. Тогда я верил, что все методы работают, просто надо к конкретной ситуации подобрать конкретный метод. Но потом я задумался, почему за последнюю пару сотню лет порядка десятка теорий управления теряли свою эффективность и уступали место новым подходам? Ответ лежал на поверхности – размер компании. Организации росли и продолжают расти по охвату территории и, соответственно, численности. XX век стал веком слияний и поглощений. А организацией в сто тысяч человек, распределенной по всему миру невозможно управлять также, как компанией в сто человек, работающих в одном здании. Большинство организаций, раз родившись, начинают свой путь роста. Поглощают другие организации или, не справившись, сворачиваются или поглощаются другими, более сильными. Ларьку трудно конкурировать с супермаркетом – супермаркет лучше держит удар любого кризиса, чем ларёк. Плюс, на больших объёмах уменьшается себестоимость товаров и услуг, повышается эффективность.

Инженер: Сильный пожирает слабого…

Консультант: Это в тебе говорит былой юношеский коммунистический максимализм! А что ты можешь сделать с реальностью? Но, на самом деле, мне есть, чем вас порадовать, не всё так грустно. Для начала я бы перефразировал – вместо “Сильный пожирает слабого” точнее будет сказать: “Более организованный преобразует менее организованного”. Скажу больше. С той высоты, на которую я забрался, открываются совершенно поразительные виды на реальность. Если посмотреть на любой мировой рыночный сегмент, любую отрасль представленную глобально, то вы увидите всего несколько крупных компаний, который сожрали уже всё, что можно было сожрать и упёрлись друг в друга. Сейчас у них похожие услуги, и они конкурируют друг с другом по всему миру, не имея возможности, как в прошлом, просто поглотить конкурента. Мелкие местные лавочники не в счёт, а все более менее крупные локальные конкуренты давно поглощены. И вот тут начинаются чудеса! Начинается борьба за внутреннюю эффективность. И если раньше от сотрудников требовали – “Будь самым сильным, самым быстрым, самым сильным”, то сейчас такое лидерство приносит больше вреда, чем пользы и современные требования выглядят как десять заповедей “Чти корпоративную культуру, не укради, не лжесвидетельствуй, не пожелай ничего, принадлежащего коллеге твоему, а лучше возлюби его, но прежде возлюби Клиента!”. И это не пустые слова. Без этого всё развалится до того размера, на котором ещё работают управленческие навыки руководства. Представьте себе две больших компании А и Б, которые готовятся к слиянию. Кто из старого руководства обеих компаний будет управлять новой компанией? Очевидно, что те, кто сможет управлять целой компанией размера А+Б. Мне нравится формула успеха организации от одного из гуру менеджмента Ицхака Адизеса:

Всё больше и больше компании уделяют внимания внутренней дезинтеграции, которая впустую пожирает ресурсы и тратит энергию на внутренние конфликты и неэффективность. И если увеличение внешней интеграции доктор Адизес связывает со способностью реализовывать появляющиеся возможности, то уменьшение внутренней дезинтеграции он связывает со взаимным доверием и уважением друг к другу в организации. При этом предельную интеграцию Адизес называет любовью. Ничего не напоминает?:)

Инженер: Очень напоминает моё определение, если взять организацию как целое, а людей как живые сущности, которые друг с другом взаимодействуют.

Писатель: Что значит, взять людей как живые сущности? А какие они ещё бывают?

Консультант: О, поверь мне, в организациях ещё и не такое бывает. Знаешь, как у нас называется отдел, занимающийся персоналом? “Эйч-Ар” (англ: HR), “хьюман ресурсес” (англ: human resources), что прямо переводится как человеческие ресурсы. Хотя по факту люди, при помощи технологий, конечно, не являются сами ресурсами, а преобразовывают ресурсы в товары и услуги. Вот для создания палки колбасы корова или свинья – это ресурс!

Инженер: Ну, может быть, при предоставлении услуг, когда люди тратят своё время и энергию, они тратят себя как ресурс?

Консультант: Что-то в этом есть, согласен, не буду так критичен. В любом случае, время одиночек давным-давно прошло. Оглянитесь вокруг себя, уже невозможно найти ничего, что было бы создано одним человеком “от и до”. Всё – результат организованного труда. Мы живём в мире организаций. Я ещё застал момент, когда в тренде была толерантность. И это понятно – транснациональные компании расширялись на всё новые страны, которые иногда в прошлом или настоящем имели межгосударственные или межнациональные конфликты. Как убрать внутрикорпоративные конфликты, которые увеличивают внутреннюю дезинтеграцию? Ответом стала толерантность. Но толерантность – это пассивное состояние подавления агрессии, неприятия другого. Это необходимо, но не достаточно. Более эффективно, когда сотрудники не только не конфликтуют, но наоборот – заботятся и помогают друг другу. Поэтому, как это не парадоксально, преодолев стадию агрессивного капитализма, крупные глобальные корпорации создают чуть ли не “рай на земле”, просто потому что на этом размере организаций акционерам прибыль приносит повышение уровня любви внутри компании и вовне её.

Инженер: Тебе не кажутся твои выводы слишком романтичными? Выйди из своей и зайди в любую другую, не такую глобальную, организацию по соседству и гарантирую, ты увидишь совершенно другую картину.

Консультант: Изменения не происходят одномоментно везде. Но для меня тенденция очевидна. Эволюция, если хотите. Выживают