По мере развития древнейших инстинктов человека, связанных с отслеживанием и регистрированием ресурсов, появлялись инструменты для помощи в расчетах. Самой древней счетной машинкой считается вавилонский абак, появившийся в 500 году до н. э. Римский ручной абак (первая переносная счетная машина) применялся с 27 года до н. э. до 400 года н. э. Он предназначался главным образом для пересчета денег, что, по всей видимости, позволяло римским императорам вроде Калигулы грабить своих подданных еще быстрее, чем раньше. Суаньпань, или абак 2/5 (устройство, позволявшее производить сложение, вычитание, умножение, деление и даже извлечение квадратных корней), был изобретен в Китае около 1300 года н. э.

Поздний Ренессанс в 1600‑х годах был отмечен настоящим бумом всевозможных счетных приборов и приспособлений. Поразительное число новых и переделанных старых хитроумных устройств для счета появилось по всей Европе, но особое значение имели два из них: логарифмическая линейка Уильяма Отреда (использовавшаяся учеными и инженерами вплоть до 1970‑х годов) и механический калькулятор Блеза Паскаля (предшественник арифмометров эпохи индустриальной революции).

В 1886 году, когда Уильям Сьюард Берроуз основал компанию American Arithmometer (позже получившую известность под названием Burroughs Corporation), получили широкое распространение арифмометры. Всего четыре года спустя один из основателей IBM Герман Холлерит разработал систему перфокарт, позволившую сократить время обработки данных переписи населения США 1890 года с семи лет до шести недель.

Однако в полной мере материальные факторы конкурентного превосходства в бизнесе проявили себя в начале XX века с появлением концепции научного менеджмента Фредерика Тейлора, часто называемой просто тейлоризмом. Это было время политического прогрессивизма: наука вступила в свои права, герои-одиночки безвозвратно ушли в прошлое. «В прошлом на первом месте стоял человек, в будущем на первое место выйдет система», – писал Тейлор во введении к своей книге «Принципы научного менеджмента»[12], вышедшей в 1911 году.

Тейлор выдвинул на первый план простую и притягательную идею: производительность труда можно существенно увеличить только в том случае, если удастся выявить, а затем исключить всех работников, попусту тратящих время. Чтобы сделать это, менеджеры должны наблюдать, регистрировать, измерять и анализировать действия своих рабочих. Больше никаких произвольных перемещений по заводскому цеху. Никаких непредусмотренных действий. Тейлор хотел свести сложный производственный процесс к совокупности простейших повторяющихся процедур, которые способен выполнить любой рабочий.

Вполне прогнозируемо тейлоризм потребовал почти диктаторского контроля над поведением рабочих и их действиями. Конечно, сам Тейлор предпочитал видеть в своей концепции прежде всего положительные стороны: тейлоризм выгоден и рабочим, поскольку рабочие, выполняющие больше нормы, могут зарабатывать больше.

Пик популярности теории научного менеджмента пришелся на первые десятилетия XX века, а свое наиболее полное практическое воплощение она получила на автосборочных заводах Генри Форда. И действительно, как и предсказывал Тейлор, Форд платил перевыполняющим нормы рабочим в четыре раза больше средней часовой ставки на заводах того времени.

Хотя вскоре тейлоризм потеснили другие теории эффективности труда, именно Тейлор выпустил из бутылки джинна материальных конкурентных преимуществ. Тейлоризм дал толчок развитию многочисленных новых методов хронометража, оперативного и бухгалтерского учета, в том числе графиков рабочего процесса, вычислительных устройств типа логарифмической линейки, обрабатывающих данные с машинной скоростью, эргономических исследований, графиков движения сборочных конвейеров и так далее. Тейлоризм дал менеджерам возможность наблюдать, оценивать, анализировать, принимать решения – и контролировать. Именно он лежал в основе научного менеджмента, и было бы трудно оспаривать его ценность.

Тейлоризм в строгом смысле слова (хронометраж и все с ним связанное) устарел еще до начала Великой депрессии 1930‑х годов. Но еще один, последний взлет его популярности случился в 1950–1960‑е годы, в эпоху расцвета теорий организации производства после Второй мировой войны. Эта эра прошла под знаком блестящего человека, который, увы, так и не нашел способов объединить нежно любимые им базы данных и системный анализ с мягким и сумрачным миром человеческих поступков.

Его звали Роберт Макнамара, и он был призван стать провозвестником эры материальных конкурентных преимуществ. Получив образование в Калифорнийском университете в Беркли и Гарвардской школе бизнеса, Макнамара занимался разработкой логистики и маршрутов для американских бомбардировщиков во время Второй мировой войны. В 1947 году Генри Форд II нанял Макнамару и еще нескольких интеллектуалов, специалистов в области военной статистики, чтобы спасти от краха свою компанию Ford Motor (ныне терпящую сокрушительное поражение от General Motors). Эта группа молодых специалистов получила название «вундеркинды Форда», а их аналитические методы очень быстро доказали свою эффективность. Самая успешная модель автомобиля, выпущенная в период работы «вундеркиндов Форда», – практичный «Форд Фалькон». Ничего романтичного в нем не было, но зато он дешево стоил, имел минимальный расход горючего и не требовал больших эксплуатационных затрат. В определенном смысле «Форд Фалькон» стал настоящим торжеством идей «вундеркиндов Форда».

Макнамара недолго проработал в Ford Motor. В 1961 году новоизбранный президент США Джон Кеннеди назначил его министром обороны. Одной из основных задач Макнамары стал анализ действий США во время военного конфликта во Вьетнаме. По результатам проведенного анализа он предложил увеличить группировку американских войск во Вьетнаме с 900 до 16 тысяч человек. После убийства президента Кеннеди Макнамара и новый президент Линдон Джонсон проводили стратегию, по их собственным словам, агрессивной эскалации конфликта. Численность группировки американских войск во Вьетнаме возросла с 16 тысяч до 500 с лишним тысяч человек. Системный анализ Макнамары показывал, что США выиграют войну на истощение против Вьетнама.

Но, как известно, Макнамара ошибся. Как ни ужасно, это следует признать. В документальном фильме о жизни Макнамары «Туман войны», вышедшем на экраны в 2003 году, главный герой признает, что его системно-аналитический подход не оправдал себя, поскольку оказался не в состоянии учесть особенности человеческой натуры. В частности, были недооценены изобретательность и упорство вьетконговцев, а также недостаточная поддержка действий США их традиционными союзниками в Тихоокеанском бассейне и американскими средствами массовой информации.

Но, несмотря на то что идеи Макнамары о возможностях системного анализа погибли где-то в джунглях Вьетнама, в 1960–1970‑х годах появился новый класс аналитических инструментов для бизнеса, широко использовавших методы количественного анализа.