– О, я понимаю, – вставила Хелен.

– Эта простая встреча способна на настоящие чудеса. – Фил заговорил более оживленно. – Как только мои клиенты начинают практиковать такие встречи со своими сотрудниками, частота переключения между задачами у них значительно снижается. А случайные прерывания постепенно прекращаются. Почему это происходит, как вы думаете?

Фил терпеливо подождал, пока Хелен обдумает свой ответ.

– Могу предположить, – неуверенно начала она. – Салли, например, в таком случае точно бы знала, что у нее будет возможность со мной поговорить. Она придерживала бы большую часть своих вопросов до этой встречи. Я права?

– Да, вы все поняли правильно, – сказал Фил одобрительно. – Конечно, в случае действительно крайней необходимости она предупреждала бы вас о происходящем заранее, не дожидаясь плановой встречи. Между тем основную часть того, что происходит в бизнесе в течения дня, по сути, не так уж необходимо срочно выполнять. Нормальные рабочие моменты начали восприниматься вашими сотрудниками как нечто чрезвычайное только из-за страха, что им никогда не удастся обсудить их с вами.

Весь секрет в том, что нужно быть готовым к этим встречам и иметь под рукой систему, позволяющую заранее знать о том, что вы будете обсуждать. Правда, это уже предмет разговора для другого дня.

– Мне что, предстоит распланировать регулярные встречи с каждым сотрудником моей компании? – засмеялась Хелен. – Мне же только этим и придется заниматься!

Фил улыбнулся.

– На самом деле вам нужно планировать такие встречи только с теми людьми, которые вам непосредственно подотчетны или постоянно задают вам вопросы, – он написал под определением один раз ежедневно слова непосредственно подотчетные и постоянные вопросы.

– И как часто нам нужно встречаться? – спросила Хелен.

– С теми, кто на данный момент отвлекает вас от работы всего один раз в день, может быть достаточно одной встречи в неделю. Или даже меньше, – ответил Фил.

– Я так понимаю, что чем больше тем или иным сотрудникам требуется внимания, тем чаще нужно с ними встречаться, – подытожила Хелен.

– Именно так, – сказал Фил. – Тем не менее большинство моих клиентов обнаружили, что сотрудникам, которые непосредственно им подотчетны, просто идеально подходят встречи продолжительностью в один час дважды в месяц.

Хелен смотрела на Фила с растущим интересом во взгляде.

– Хорошо, а теперь расскажите мне о втором пункте. Вы написали: задайте четкое ожидание своей доступности.

– Правильно, – продолжил Фил. – Этот пункт относится к прерываниям, которые не являются срочными, но исходят от людей, с которыми вы не проводите регулярных встреч: неожиданным телефонным звонкам, случайным вопросам, визитам мимоходом и т. п.

Хелен проворчала:

– Так, на это обычно уходит примерно половина моего рабочего дня. Как же мне задать ожидание, когда так много моего времени по сути бессистемно?

– Возможно, вы видели таблички, висящие на дверях некоторых магазинов и офисов, на них написано «Вернемся в…» и указано то или иное время? – спросил Фил.

– Вы имеете в виду таблички с маленькими часовыми стрелками, которые можно переводить? – спросила Хелен.

Фил кивнул.

– Конечно, – сказал она. – Одна такая висит на двери моего парикмахерского салона.

– Замечательно. Какова цель таких часов? – спросил Фил. – Они задают ожидание, верно? Даже большинство крупных розничных сетей обзавелись табличками, отображающими часы работы их магазинов. По сути, я предлагаю вам, Хелен, расписать свои персональные часы работы. Когда вы персонально открываетесь для бизнеса?

– Что вы имеете в виду? – спросила Хелен. – Если люди будут знать, когда я готова их принять, то будут просто ждать этого времени, чтобы поговорить со мной?

– Большей частью, – ответил Фил. – На самом деле людей нервирует и заставляет отвлекать вас не ваша недоступность. Волноваться их заставляет скорее неопределенность по поводу того, когда у них будет шанс поговорить с вами. Поскольку ваши сотрудники не имеют ни малейшего понятия о том, когда вы открываетесь для бизнеса, то и стучатся в вашу дверь с утра до вечера.

Сложнее всего будет самый первый раз, когда вы обманете ожидания людей.

– Понимаю, – сказала Хелен сама себе. – Поскольку я позволяла людям отвлекать меня уже довольно долго, они будут противиться переменам. Я ведь делала все не так.

– Не «не так», Хелен, – поправил Фил. – Просто не очень эффективно. – Он наклонился к полу и поднял свой портфель. Он открыл его, порылся там немного, а потом извлек на свет тонкую пластиковую табличку с часовыми стрелками. – К счастью, у меня есть с собой одна из таких табличек для вас, Хелен. Считайте это подарком. Просто вешайте ее на свою дверь каждый раз, когда не хотите, чтобы вас беспокоили. Не забывайте только указывать время, когда будете доступны.

Хелен рассмеялась.

– Вот здорово! Спасибо вам!

– Всегда пожалуйста.

После небольшой паузы Хелен продолжила:

– А как насчет телефонных звонков? Если вы помните, для меня было большой проблемой переключаться между задачами.

Фил посмотрел на часы, затем достал свой мобильный телефон и начал набирать номер.

– Прямо сейчас я звоню одному своему клиенту. – Фил включил в телефоне громкую связь. – Слушайте.

После четвертого гудка раздался довольно приятный, интеллигентный мужской голос:

– Привет, это Джеймс. Вы попали на мою голосовую почту, а это означает, что в данный момент я, вероятно, встречаюсь с кем-то из клиентов. Я часто проверяю свои сообщения, обычно в 10:00, 14:00 и 16:00. Поэтому, если вы оставите сообщение, я непременно постараюсь связаться с вами еще до конца дня. Спасибо!

Фил отключился.

Хелен воскликнула:

– Здорово! Неужели он действительно это делает? Отвечает на пропущенные звонки в указанное время? И его клиенты воспринимают это нормально?

Фил свел ладони вместе и с улыбкой кивнул.

– Он следует этому расписанию каждый день. Поначалу, правда, это стало для его коллег и клиентов немалым сюрпризом, особенно потому что раньше он был совершенно безалаберным типом.

– Не большим, чем я, – проворчала Хелен.

– На самом деле, худшим, – произнес Фил резко. – Он постоянно работал в авральном режиме, переключаясь со звонка на звонок и от одного прерывания к другому. Он был просто идеальным образцом переключения между задачами.