делал подобные комментарии, но в его позиции было много бравады. " ALPA не может победить", - цитирует его газета Chicago Tribune. "Пилотам никто не сочувствует".

Но в конце концов возникла проблема наличности, которая может заставить даже самого крепкого руководителя компании ослабеть в коленях. Этот недуг настиг Дика Ферриса примерно на седьмой день забастовки. Наблюдая за тем, как наличные деньги улетают в окно с головокружительной скоростью, он собрал своих топ-менеджеров и заявил, что собирается согласиться на условия, которые в последний раз были согласованы с профсоюзом. Шкала "Б" будет установлена, но только на короткий период. Феррису не удалось добиться ничего подобного тому, что было у Боба Крэндалла.

Как и помощники Фрэнка Бормана в Истерне при аналогичных обстоятельствах, люди Ферриса были потрясены и ошарашены. Мы зашли так далеко, думали некоторые из них. Почему бы не продержаться 60 или 90 дней? Но Феррис был намерен договориться.

В итоге Феррис получил худшее из двух зол - долгую забастовку и паршивое соглашение. Обстоятельства забастовки привели к возникновению острых вопросов, связанных с возвращением к работе, которые усугублялись выходящими из-под контроля эмоциями с обеих сторон. В решении, которое, казалось, было рассчитано главным образом на наказание, United заявила, что те немногие пилоты, которые уклонились от работы во время забастовки, получат "суперстаж", опередив тех, кто участвовал в забастовке. Не менее оскорбительный шаг - профсоюз потребовал защиты рабочих мест для почти 570 бастующих, которые отвергли компанию, нанявшую их.

Забастовка продолжалась еще три недели, отталкивая все больше пассажиров от компании и еще больше углубляя вражду между Феррисом и его самой важной группой сотрудников, если это было возможно. Некоторые члены совета директоров были расстроены тем, что после решения экономических вопросов, вызывающих разногласия, Феррис продолжал раздражать пилотов вопросами, связанными с возвращением к работе. "Это было равносильно тому, чтобы поднести спичку к бензобаку ", как позже выразился старший директор Чак Люс. Национальный совет по посредничеству в конце концов предложил соломоново решение - позволить суду разрешить дополнительные вопросы, но только после того, как накопилось еще несколько недель ненависти.

6 июня 1985 года, спустя неполный месяц, компания United вернулась к работе. Это была изменившаяся United, конечно, с точки зрения начальника отдела маркетинга Джона Зеемана. Хотя Зееман был предан Феррису, он понимал, насколько серьезным был ущерб. "Это была не забастовка, которую мы выиграли", - скажет он спустя годы после ухода из United. "Это было худшее, что случилось с компанией за последние 50 лет. Эмоционально мы так и не вернулись .... До забастовки мы были величайшей авиакомпанией в стране, а может быть, и в мире. После - нет".

Одним из наименее приятных последствий забастовки стало ее угнетающее влияние на акции United. Это была как раз середина 1980-х годов, когда эпидемия поглощений усилилась. Низкая цена акций даже самых крупных корпораций была подобна голубому огоньку, кружащемуся под потолком магазина, рекламой для таких, как Карл Икан, Бун Пикенс, сэр Джеймс Голдсмит, Иван Боэски, Дональд Трамп или, на худой конец, Фрэнк Лоренцо.

United была привлекательной мишенью и в другом отношении. В отличие от Pan Am, которая разграбила свои пенсионные планы, чтобы удержаться на плаву, United перефинансировала свои пенсионные счета - так сказали Дику Феррису его советники на Уолл-стрит. По их мнению, Феррису было бы разумно избавить пенсионные фонды от лишних денег, чтобы рейдер не попытался захватить компанию и использовать собственные средства United для оплаты сделки.

Но что он мог сделать с этими деньгами?

Феррис позвонил Фрэнку А. Олсону, председателю совета директоров Hertz. Олсон был коммивояжером и любителем спорта; в 1970-х годах он подписал с О. Дж. Симпсоном один из самых ранних и самых продуктивных контрактов на поддержку спортивных знаменитостей. Феррис тоже был его давним знакомым. Олсон знал всех боссов авиакомпаний из-за частых маркетинговых связей между их отраслью и бизнесом по прокату автомобилей. Олсон и Эдди Карлсон были близки уже много лет, и все трое - Олсон, Карлсон и Феррис - разделяли страсть к гольфу.

"Мы сидим на с кучей денег, - сказал ему Феррис, - денег, которые нужно потратить. "Я хочу купить Hertz".

Однако Hertz в тот момент не была компанией Олсона для продажи, став одним из дальних филиалов в портфеле корпорации RCA. Вскоре Феррис связался с Торнтоном Брэдшоу, председателем совета директоров RCA, чтобы сделать ему предложение, и Брэдшоу согласился. За 587 миллионов долларов компания Hertz, ведущее мировое агентство по прокату автомобилей, стала принадлежать United.

Хотя в 1980-х годах не было ничего постыдного или постыдного в проведении оборонительных приобретений, Феррис навсегда отказался признать покупку Hertz мерой, направленной против поглощения, даже перед членами своего окружения. Для всех, кроме Фрэнка Олсона, у Ферриса было другое объяснение, которое Феррис так настойчиво продвигал, что оно обрело собственную жизнь, как внутри United, так и за ее пределами. В конце концов история прикрытия стала реальностью.

Это приобретение позволило компании United занять третье место в крупном секторе туристического бизнеса, помимо отелей Westin и самой United Airlines. Если правильно соединить эти три предприятия, говорил Феррис своим коллегам, можно создать нечто необычное - интегрированную туристическую империю невиданных ранее масштабов. Пьедестал успеха, клей, который скрепит все вместе, - это Apollo, разветвленная компьютерная сеть бронирования United Airlines. Apollo могла бы взять три отдельных бизнеса и собрать их в единый продукт - поездку, бесшовное путешествие, организованное одним телефонным звонком и осуществленное с неслыханной эффективностью и удобством. Вы можете заключить договор на аренду автомобиля и зарегистрироваться в отеле на стойке United в начале своего путешествия. Ваш багаж может быть доставлен прямо к автомобилю Hertz. Аполло знал бы, что вам нужно место у прохода в секции для курящих (тогда они еще существовали), седан среднего размера и номер на этаже для консьержей. И за все можно было заплатить по одной кредитной карте. Люди Ферриса с головой окунулись в работу по наделению Аполлона таким интеллектом.

Но чтобы узаконить свою глобальную туристическую империю, Феррису нужны были еще две вещи. Первая - гораздо более крупная гостиничная сеть, включая отели за рубежом, в частности в Азии, где он контролировал обширные маршруты Pan Am. Феррис отправился за покупками и в конце 1986 года быстро приобрел сеть отелей Hilton почти за 1 миллиард долларов.

Кроме того, ему нужно было выйти в Европу, связав ключевые рейсы United с рейсами европейской авиакомпании и одновременно расширив сеть бронирования Apollo. Таким образом, пассажиров в Европе можно было бы