Другой пример. Лидер говорит всем.

Да, кризис, да, тяжело, но разве мы такое не переживали? Конечно, да, и не раз. Переживем и этот кризис. А для этого нужно просто работать, как работали. А то еще и лучше! Вы хотите, чтобы кризис управлял вами? Надо самим управлять кризисом!

Если компания крепкая, с хорошими резервами, то такой подход представляется не только возможным, но и разумным. Особенно на первое время. Стратегию, если что, можно потом поменять.

Плыть по течению не всегда плохо и не всегда хорошо. Если вас несет река, и вы не знаете, что будет дальше, то равновероятно как то, что вас бросит в водопад, так и то, что вы окажетесь в тихом разливе с пологими берегами. Воображение живо рисует поединок между Лао Цзы с силой Дао и конкистадором Кортесом с извечным стремлением к завоеванию нового. Как вы думаете, кто победит?

Есть вещи, которые нам быстро приходят в голову, если мы оказываемся в неприятном положении. К их числу относится демпинг. Естественно, если мы снижаем цены, то начинаем обладать большей привлекательностью для клиента. Но будем честными, это ненадолго. Во-первых, мы сами не имеем возможности держать так долго низкие цены. Ведь нам надо что-то зарабатывать! Во-вторых, наши конкуренты стремительно реагируют на наш вызов. Кто-то также снижает цены (и вы уже в ловушке!), кто-то начинает говорить очень громко о своих преимуществах, кроме цены. И, в-третьих, не все клиенты считают низкую цену основным и единственным критерием.

Но на какое-то время данная стратегия может выручить, хотя и всегда остается риск гонки демпинга, если в эту игру вовлекаются ваши соперники на рынке. Некоторые мудрые руководители снижают цену не на весь ассортимент, а только на выбор очные позиции, чтобы, так сказать, привлечь внимание клиентов.

Внимание! Какое слово очень сладкое? Халява!

Что значит для наших клиентов низкая цена? Халява!

Что мы предложим нашим клиентам на данный момент? Халяву!

А что это значит для вас? НЕ халява!

Вам нужно очень внимательно посмотреть на ассортимент и выделить те позиции, которые привлекут внимание наших клиентов низкой ценой, если мы ее предоставим, но не заберут много прибыли у нас. На остальной товар цены останутся неизменными. Может быть, даже на что-то мы их поднимем.

Данная стратегия, можно сказать, является развитием предыдущей. Здесь лидер также предпринимает достаточно очевидные и простые действия. Но они по своей выгоде уже не краткосрочные, а среднесрочные, а по своим рискам – минимальны. Ну что может быть плохого от более внимательного взгляда на собственные затраты?! Если в компании начинают меньше тратить денег на канцелярские товары, воду, почтовые рассылки – это не беда. Если в компании сокращают площадь аренды, заставляя людей потесниться, или даже переезжают в другое место – это четверть беды. Если в компании сокращают не ключевые позиции, увольняя людей, и сокращают затраты на малозначимые командировки – это полбеды. Если в компании сокращают расходы на обучение и маркетинг и снижают расходы на значимые командировки – это три четверти беды. Если в компании делают все это вместе, а еще и увольняют несколько ключевых лиц – вот это беда!

Значительное сокращение незначимых затрат – это сейчас основное! Вы сейчас мне скажете, что все важно. Но такие ваши слова будут означать бегство от работы. Не может быть все одинаково значимым. Нам нужно четко определиться с приоритетами.

Все затраты делим на четыре типа: ключевые, важные, текущие (обычные) и возможные.

Надо распределить затраты равномерно по этим четырем пунктам.

Затем мы автоматически сокращаем возможные затраты и половину текущих.

Если этого оказывается мало, мы отказываемся от 80 % текущих, обычных затрат и убираем одну треть важных.

Если и это не помогает, мы сокращаем важные затрат до 30 %.

Если положение дел остается очень сложным, мы оставляем 20 % текущих затрат, 30 % важных и 50 % ключевых.

Вот, что значит – значительное сокращение незначимых затрат!

В этой короткой речи лидер изложил серьезную, продуманную схему управления затратами. Такому алгоритму можно отдельную книгу посвятить! Хорошо, не всю книгу, но половину-то точно можно. Посмотрите, может быть, данная схема применима к вашей компании?!

Кризис – это возможность пристально посмотреть на то, на что раньше не хватало времени. Уж слишком было много других хлопот в тучные времена! И хлопоты эти были приятные. Где, в каком городе, открыть новое представительство? Какие новые продукты запустить на рынок? Какие новые должности ввести, и каких людей взять, чтобы справиться с этим невероятным наплывом клиентов?! Как приятно об этом думать! Или еще более сладкие мысли. Как и где провести мотивационную встречу директоров региональных представительств, на Ибице или в Риме? И самая приятная мысль. Пустить ли полученную суперприбылъ в развитие компании или купить себе наконец-то хороший загородный дом (не каждому дана такая мысль)?

Но сейчас стало немного по-другому. Есть время, во-первых, осмотреться и исследовать ситуацию, а во-вторых, принять важные управленческие решения. Какие? Ну, их может быть множество. Вот посмотрите, к примеру.

♦ Изменить функциональную структуру отдела или компании;

♦ Ввести новые методы и стандарты контроля;

♦ Серьезно проработать позиционирование компании и продуктов;

♦ Обучить персонал отдельным важным навыкам и умениям;

♦ Изменить товарный портфель компании.

Хотим ли мы остаться па плаву? (Пауза) Не вопрос, это даже не обсуждается! Хотим ли мы в этот сложный период чувствовать себя достаточно уверенно? (Пауза) А как же! Хотим ли мы сохранить тот уровень дохода компании, который у нас есть? (Пауза) Разумеется, это сейчас наша главная цель. Хотим ли мы иметь больше, чем раньше? (Пауза) А вот это истинно амбициозная цель!

Нам для этого нужно присмотреться к тому, что у нас происходит и провести изменения, которые давно назрели. За текущими делами, которые, конечно, были достаточно важными, мы оставляли нетронутыми вопросы, которые, может быть, даже тогда были столь же важны. А уж сейчас, думаю я, эти вопросы – одни из самых серьезных. Итак, первое, продуктовый анализ, второе, позиционирование продуктов, третье, изменение графика складской работы, четвертое, рассмотрение контроля качества производства с точки зрения новых критериев. На первое время достаточно. Распределим ответственность. Подчеркиваю, я не говорю, что у нас эти вопросы из рук вон плохо организованы. Ни в коем случае. Я утверждаю, что в этих местах у нас большие резервы, большие возможности!