дают, но и берут - им нравится процесс работы в совете директоров, потому что они тоже чему-то учатся.

Нужно только следить за тем, чтобы они не использовали полученные знания против вас.

Когда человек входит в состав совета директоров, на него возлагается юридическое обязательство действовать в интересах компании, в которой он работает. Это называется обязанностью проявлять заботу и лояльность. Обычно люди относятся к этому обязательству серьезно. Но не всегда.

Иногда люди пользуются своим положением. Иногда их нужно убрать. Иногда это бывает драматично.

Но это редкость. Перетасовка состава совета директоров - дело, как правило, неудобное и непростое, но не невозможное. Это происходит, когда вы становитесь новым генеральным директором существующей компании и получаете совет директоров в наследство, или когда вы хотите добавить новую экспертизу, но не новое место. Главное - делать это поэтапно и с определенными временными рамками. Сначала переведите одного из членов совета директоров на роль наблюдателя на пару кварталов, затем выведите его из состава совета и введите нового человека. Чтобы сделать это правильно, требуется время и терпение.

И как всегда, даже в условиях давления, шквала совещаний, встреч 1:1 и планирования, нельзя забывать о своей команде. Заседания совета директоров - это всегда момент повышенного стресса для всего бизнеса, когда все отчаянно хотят знать, что происходит, и начинают нервничать по поводу результатов.

Поэтому не заставляйте всех ждать, сплетничать и ерзать. В компании Nest большинство руководителей точно знали, что происходит, потому что находились в зале заседаний вместе со мной, и мы всегда показывали отредактированную версию презентации совета директоров всей компании сразу же после заседания. Вот о чем мы говорили, вот что меня беспокоит, вот что вызвало вопросы у совета директоров, вот какие действия мы предпримем".

Это позволяло всем идти в ногу со временем и пресекать слухи. И если что-то менялось, люди могли сразу же приступить к работе над этими изменениями.

Когда у вас есть отличный совет директоров, который вы уважаете, совещания являются отличным, почти внешним пульсом, который фокусирует всю компанию и заставляет вас упорядочить свои мысли, временные рамки и историю.

Оно того стоит. Но это не делает его менее трудоемким. Для всех.

Именно поэтому Джефф Безос однажды посоветовал мне никогда не входить в чужой совет директоров. "Это пустая трата времени", - сказал он. "Я буду входить в совет директоров только своей компании и своей благотворительной организации. И все!"

Я думаю о нем каждый раз, когда отказываюсь от очередного места в совете директоров.

Но я не отказываю им всем. Мой первый инстинкт - всегда "Нет", но иногда, редко, это твердое "Нет" превращается в "Нет. Если только...".

Если вы пытаетесь заполнить кресла и создать лучший совет директоров, помните, что это улица с двусторонним движением. Большинство членов совета директоров опытны, заняты и очень востребованы, поэтому дайте им стимул присоединиться к вам. И я имею в виду не только акции. Один из лучших моментов в работе совета директоров растущей компании - это возможность заблаговременно узнать о поведении потребителей, новых тенденциях и потрясениях. Например, все члены совета директоров Apple в начале 2000-х годов получили предварительный обзор iPhone и могли заранее спланировать, как этот продукт повлияет на их бизнес.

Такие знания невероятно интересны для потенциальных членов совета директоров, и это главная причина, по которой люди всегда стремятся попасть в совет директоров Apple. Другая причина заключается в том, что они любят Apple. Они искренне хотят помочь компании добиться успеха. Они готовы потратить время и силы, потому что Apple важна для них.

Не забывайте, что общественные и частные советы директоров сильно отличаются друг от друга. Участие в общественном совете связано с гораздо большим риском и работой, поэтому вам потребуется большее вознаграждение, чтобы привлечь тех членов совета, которые вам нужны. Особенно потому, что большинство, если не все члены совета директоров на ранней стадии развития компании, скорее всего, уйдут в отставку после выхода на биржу. Члены совета директоров публичной компании могут получить иск от акционеров. Им приходится посещать бесчисленные заседания комитетов по аудиту, компенсациям или управлению. Если дела пойдут не так, как надо, они могут попасть в прессу.

Таким образом, планка для занятия места в совете директоров корпоративной публичной компании и частной компании на ранней стадии сильно отличается.

С другой стороны, любое место в совете директоров имеет определенную степень престижа. Это полезно для эго. Хорошо для кошелька. Но ни в коем случае не стоит делать это своей главной целью. Избегайте членов советов директоров из числа знаменитостей, людей, входящих в десятки и более советов директоров, или тех, кто стремится получить место в совете директоров только для того, чтобы пополнить свое резюме. Их слишком легко вывести из игры. Зайти на сайт , чтобы почувствовать скуку или безразличие. Или поставить свои интересы выше интересов компании.

Вам нужны члены совета директоров, которые искренне и глубоко увлечены тем, что вы создаете. Им не терпится узнать, чем вы занимаетесь. Которые не просто присутствуют на заседаниях, а находятся рядом с вами изо дня в день, помогая вам, находя возможности для вашего успеха. Вам нужен совет директоров, который любит вашу компанию. И чтобы ваша компания любила его в ответ.

 

Глава 6.3 Покупать и быть купленным

Когда происходит слияние двух полностью сформировавшихся компаний, их культуры должны быть совместимы. Как и в любых других отношениях, все в конечном итоге сводится к тому, насколько хорошо люди ладят друг с другом, каковы их цели, приоритеты и то, что сводит их с ума. От 50 до 85% всех слияний терпят неудачу из-за несовпадения культур.

Если крупная компания приобретает небольшую команду - не более десятка человек, - то проблема культурного несоответствия стоит гораздо меньше. Но даже в этом случае крошечная команда должна тщательно оценить, как она будет воспринята большим коллективом, и не торопиться с пониманием культуры компании, к которой она собирается присоединиться.

* * *

Я не жалею, что продал Nest компании Google. Не жалеет об этом и наша команда руководителей. Мы всегда возвращаемся к этому вопросу, когда собирается наша старая команда. Единственное, о чем мы сожалеем, - это о том, что нам не удалось завершить начатое. Но решение о продаже мы принимали вместе, и сегодня мы все его поддерживаем.

Учитывая данные, которыми мы располагали на тот момент, мы бы сделали это снова.

Тем более что мы оказались правы. Как и предсказывалось, как только компания Nest