Детали и качество изготовления — без какого-либо вмешательства наших специалистов — были поразительно хорошими. Я написал председателю правления фабрики и потребовал, чтобы он прекратил и не допускал впредь противоправных действий, в противном случае я засажу его в тюрьму на сотню лет. «И кстати, — добавил я, — не хотели бы вы работать с нами?»

Я подписал контракт с его фабрикой летом 1977 года, что на время решило нашу проблему с пиратским копированием. Что еще важнее, это дало нам возможность переноса производства, в случае необходимости, в огромном объеме.

Это также раз и навсегда покончило с нашей зависимостью от Японии.

Я понимал, что проблемы никогда не прекратятся, но на данный момент у нас было больше движения в сторону роста, чем проблем. Для того чтобы воспользоваться этим темпом роста, мы развернули новую рекламную кампанию с сексуальным новым лозунгом: «Финишной черты не существует». Это была идея нашего рекламного агентства и его генерального директора Джона Брауна. Он только недавно открыл свой собственный магазин в Сиэтле, он был молод, умен и, разумеется, полная противоположность представлению о спортсмене. Похоже, только таких мы и принимали на работу. Помимо меня и Джонсона, «Найк» был раем для тех, кто вел сидячий образ жизни. И все же, качок или нет, Браун смог придумать кампанию и ее лозунг, который идеально формулировал философию «Найка». На его рекламе был изображен одиночный бегун на безлюдной проселочной дороге, вдоль которой стояли высокие дугласовы пихты. Картинка явно орегонская. Надпись гласила: «Победить, соревнуясь, относительно легко. Победить себя — нескончаемое обязательство».

Все вокруг меня считали, что эта реклама смела и свежа. Она концентрировала внимание не на продукте, а на духе, который ассоциировался с ним, то есть это было нечто невиданное в 1970-х годах. Люди поздравляли меня с этой рекламой, будто мы достигли чего-то, что потрясло почву под ногами. Я пожимал плечами. Дело было не в том, что я скромничал. Я все еще не верил в силу рекламы. Совершенно. Продукт, думал я, говорит сам за себя или же не говорит. В конце концов, имеет значение только качество. Я представить себе не мог, что какая-то рекламная кампания когда-либо докажет, что я был не прав, или заставит меня изменить мое мнение.

Наши рекламщики, разумеется, говорили мне, что я не прав, не прав, на тысячу процентов не прав. Я же вновь и вновь спрашивал их: «Можете ли вы со всей определенностью утверждать, что люди покупают обувь «Найк» благодаря вашей рекламе? Можете вы мне доказать это черным по белому в цифрах?»

Молчание.

«Нет, бывало, — отвечали они, — определенно так сказать мы не можем».

«Так что, наверное, трудновато прийти в восторг от такого заявления, — говорил я, — не так ли?»

Молчание.

Я часто жалел, что у меня не было больше времени, чтобы парировать, дискутируя о тонкостях рекламы. Наши кризисы, возникавшие с регулярностью по два на день, всегда оказывались масштабнее и насущнее, чем вопрос о том, какой лозунг напечатать под изображением наших кроссовок. Во второй половине 1977 года кризис возник в связи с нашими облигационерами. Неожиданно они стали настойчиво изыскивать способ как нажиться. Безусловно, лучшим был бы вариант с публичным размещением, что, как мы пытались им растолковать, для нас вариантом не был. Они этого и слышать не желали.

Я вновь обратился к Чаку Робинсону. Он отслужил с отличием в звании капитан-лейтенанта на линкоре в годы Второй мировой войны. Он построил первый сталелитейный завод в Саудовской Аравии. Он помогал вести переговоры о сделке по продаже зерна с Советами. Чак знал о бизнесе все досконально, лучше, чем кто-либо из всех, кто мне был известен, и мне уже давно требовался его совет. Но последние несколько лет он оставался человеком номер два у Генри Киссинджера в Госдепе, а посему недосягаемым для меня, согласно Джакуа. Теперь же при недавно избранном Джимми Картере Чак оказался на Уолл-стрит и вновь был доступен для консультаций. Я пригласил его прилететь в Орегон.

Никогда не забуду его первый день в нашем офисе. Я ввел его в курс наших событий за последние несколько лет и поблагодарил за бесценный совет, данный им относительно японских торговых компаний. Затем я показал ему наши финансовые отчеты. Он пролистал их и начал смеяться. Он не мог остановиться. «По своей структуре, — сказал он, — вы — японская торговая компания. На 90 процентов в долгу!»

«Я знаю».

«Вы не можете так жить», — сказал он.

«Ну… полагаю, поэтому вы здесь».

В качестве первого вопроса на повестке дня я предложил ему занять место в нашем совете директоров. К моему удивлению, он согласился. Затем я спросил его мнение относительно превращения компании в публичную.

Он ответил, что это не просто вариант. Это обязательное решение. Мне надо было решить эту проблему движения денежных средств, сказал он, атаковать ее, бороться с ней, положить ее на лопатки, иначе я потеряю компанию. Слушать такую оценку было страшно, но необходимо.

Впервые я увидел, что превращение компании в публичную — это нечто неизбежное, и я ничего не мог с этим поделать, а реализация такого решения обращала меня в уныние. Разумеется, мы существовали, чтобы зарабатывать огромные деньги. Но обогащение никогда не было решающим фактором в принятии мною моих решений, а для «задолицых» оно значило еще меньше. Поэтому, когда я поднял этот вопрос на нашем следующем совещании и сообщил им, что сказал Чак, я не просил начать новые дебаты. Я просто поставил вопрос на голосование.

Хэйес был за.

Джонсон — против.

Штрассер — тоже. «Это испортит культуру», — снова и снова повторял он.

Вуделл был в нерешительности.

Однако если и было что-то, с чем мы все были согласны, это было отсутствие препятствий. Ничто не мешало нам стать публичной компанией. Продажи были экстраординарными, молва о нас была положительная, судебные разбирательства были позади. У нас был долг, но на тот момент он был управляемым. В самом начале рождественских каникул 1977 года, когда дома в нашей округе украсились яркими цветными огоньками, я, помню, думал, выполняя свою вечернюю пробежку: все вот-вот изменится. Это просто вопрос времени.

И потом пришло письмо.

Невзрачный маленький конвертик. Стандартный, белого цвета. Рельефными буквами был напечатан обратный адрес: Таможенная служба США, Вашингтон, округ Колумбия. Я открыл его, и руки мои начали дрожать. Это был счет. На 25 миллионов долларов.

Я читал и перечитывал его. Я ничего не мог понять. Единственное, что до меня дошло, — это то, что федеральное правительство заявляло, что с «Найка» причитаются таможенные пошлины за последние три года в силу того, что называется некой «американской отпускной (продажной) ценой», старого метода по установлению сумм таможенных пошлин. Отпускной — от чего? Я вызвал в кабинет Штрассера и сунул ему письмо. Он прочитал и рассмеялся. «Это немыслимо», — сказал он, дергая себя за бороду. «В точности моя реакция», — подтвердил я.