Питер Друкер называет такой подход «ориентацией на личный вклад».

«Эффективно работающего человека всегда интересует, каков его личный вклад. Он оценивает результаты своей деятельности и пытается понять, как эти результаты влияют на общие цели. Он отличается высокой ответственностью. Ориентация работника на личный вклад служит ключом к эффективности собственного труда (содержание работы, ее уровень, стандарты и последствия), его отношений с другими (с начальниками, коллегами и подчиненными), а также к эффективному использованию инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя. Подавляющее большинство людей страдают близорукостью: за деревьями они не видят леса. Их волнуют не столько результаты, сколько действия. Они озабочены тем, что́ их начальники „должны“ им и что́ они сами должны сделать для них. И главное, они озабочены теми властными полномочиями, которые „должны быть“ у них. Вот так они обрекают себя на неэффективность».

Друкер рекомендует каждому поступать, как делал Черчилль: постоянно задавать себе вопрос «Каков мой вклад?» По мнению американского исследователя, искать ответ на этот вопрос – «значит по пытаться отыскать неиспользованный потенциал, заложенный в должности, которую вы занимаете. И то, что для многих работников считается превосходными показателями, зачастую оказывается лишь бледной тенью истинного потенциала занимаемой позиции» [977] .

...

Прямым следствием подхода с ориентацией на личный вклад стала другая важная составляющая лидерского стиля Уинстона Черчилля – постоянное стремление расширять свои должностные обязанности, непрерывно увеличивать зону своей ответственности.

...

В задачи Черчилля во время его работы в Министерстве по делам колоний входил широкий круг вопросов. Помимо проблем в Южной Африке, ему приходилось отвечать за более чем шестьдесят территорий обширной Британской империи. Черчилль не ждал приглашения, чтобы погрузиться в решение той или иной проблемы. Он практически единолично представлял министерство в палате общин и, если бы не контроль со стороны лорда Элджина, с удовольствием замкнул бы на себе всю остальную работу своего ведомства.

Но одним Министерством по делам колоний деятельность молодого политика не ограничивалась. Он не гнушался принимать участие в мероприятиях, мало связанных с его должными обязанностями. Так, например, он фактически напросился на участие в военных маневрах германской армии, которые проходили в сентябре 1906 года в Силезии. Когда король Эдуард VII узнал о приглашении хорошо ему знакомого персонажа на предстоящие маневры, он не стал возражать. Монарх лишь передал через премьер-министра Кэмпбелла-Баннермана, чтобы «Уинстон был не слишком откровенен и общителен с моим племянником» [978] . (Кайзер Вильгельм II был внуком королевы Виктории и приходился ее сыну, Эдуарду VII, племянником.) Что же касается поездки Черчилля, то после возвращения на Туманный Альбион он не переставал восклицать об увиденном:

– Я очень рад, что кайзеровскую армию и Англию разделяет Ла-Манш [979] .

Далеко не все коллеги молодого политика разделяли его стремление к расширению зоны ответственности. Постоянный заместитель министра по делам колоний сэр Фрэнсис Хопвуд жаловался лорду Элджину о «неуемной энергии Уинстона, его неконтролируемом стремлении к популярности, отсутствии моральных норм, что делает его беспокойным и вызывающим тревогу» [980] . Обращает на себя внимание выраженный негативный (и несколько предвзятый) характер этих строк. Однако Хопвуд был не одинок в своей оценке.

Большинству начинающих руководителей стиль Черчилля действительно может показаться неблагоразумным и даже опасным, но, как показывает практика, подобное поведение наиболее эффективно при развитии лидерских качеств и продвижении по карьерной лестнице.

«Довольно часто начинающим управленцам приходится замахнуться на неподотчетные структуры и давно существующие процедуры, – отмечают исследователи. – Молодой руководитель станет настоящим лидером, только когда поймет, что это тоже часть его работы. Чаще всего менеджеры воспринимают себя не как создателей, а как исполнителей спущенных сверху распоряжений. Они не осознают, что сами должны придумывать новое, способствовать переменам. Они слишком хорошо „знают свой шесток“, а поэтому очень узко понимают свои задачи. Руководитель с таким мировоззрением в корне неверно понимает свою роль» [981] .

«Мы обнаружили, что выполнение не связанных друг с другом проектов или работы, способствовавшей наращиванию знаний или развития, позволяло высокоэффективным работникам „видеть“ возможности, которые могли не заметить их узкомыслящие коллеги», – утверждает Томас Дейвенпорт [982] .

...

Доктор Роберт Келли из бизнес-школы Дэвида Теппера Университета Карнеги-Меллон в ходе анализа организационного поведения выделил пять категорий подчиненных:

– отчужденный;

– конформист;

– прагматик;

– пассивный;

– эффективный.

В качестве критерия оценки Келли использовал степень активности, независимости и критичности мышления подчиненных. В соответствии с предложенной градацией, Уинстон Черчилль подпадает под категорию эффективных подчиненных. «Они держат себя со всеми одинаково, вне зависимости от должности человека, с которым взаимодействуют. Подчиненные этого типа не стремятся избегать рисков и конфликтов. Они обладают достаточной смелостью, чтобы инициировать изменения и вступить в полемику с окружающими, даже с лидером» [983] .

По словам профессора Ричарда Л. Дафта:

«Эффективные подчиненные вносят большой вклад в общий успех. Они не нуждаются в жестком контроле и заражают своим энтузиазмом окружающих, оказывая на них положительное влияние. Эффективные подчиненные не ждут, пока обеспечат их безопасность и создадут условия для их роста. Вместо этого они сами создают возможности для своего развития и раскрывают свой потенциал» [984] .

...