Итого, если вы видите в компании бездельника, практически наверняка он «сидит на окладе». А если вы начнете на него давить и требовать работать, то, скорее всего, он создаст лишь видимость бурной деятельности.

Обратное неверно[326]. То есть встречаются люди, которые хорошо работают за оклад. Однако их меньшинство. Чего мы хотим: полагаться на везение или строить систему, которая работает наверняка?

Рисунок 62. Различные варианты соотношения переменной и постоянной части мотивации сотрудника

Продолжаем рассмотрение принципов мотивации.

Нужна четкая система объективных измеримых показателей для каждой должности.

Откуда брать показатели? Ответ вам уже в основном известен.

1. Из стратегических целей компании, ее бизнес-плана. Например, вы определили целевые значения оборота и прибыли на будущий год. Чтобы достичь плановых цифр, система мотивации должна базироваться именно на них. Как правило, их «каскадом» спускают от уровня компании через бизнес-процессы и/или подразделения до отдельных должностей.

Однако если в самом стратегическом планировании допущены ошибки и цифры указаны нереальные, или же не разработаны бизнес-процессы, которые позволят достичь плановых показателей, то никакая система мотивации вам не поможет. Она лишь обнажит допущенные ранее ошибки.

2. Из бизнес-процессов, в которых принимает участие данный сотрудник. Показатели процессов[327] определяют в том числе для мотивации работников.

3. Из требований внутренних клиентов данного сотрудника. Мы разбирали их в п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “Клиент-поставщик”».

Если показатель один, часто сотрудник находит способ его выполнить, но при этом интересы компании страдают. Например, если продавец мотивирован только от объема продаж, он достигает цели, но при этом дает огромные скидки. Или рабочий выполняет норму по количеству, но «гонит брак».

Отдельным показателям можно задать вес, отражающий важность того или иного фактора.

Например, часто продавцам включают показатель «количество новых клиентов». Новый клиент – это какой? Которому счет выставили, или с которым договор подписан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы товары) и он закрыл акты?

Нужно четкое описание каждого показателя и формула его расчета. В противном случае ждите сильнейших конфликтов и демотивации сотрудников, вплоть до ухода. Ведь возникает большое поле для субъективизма руководителя и обид работников.

Бывает, например, что коммерсант может продавать больше, но его ограничивают производственные возможности. При этом он вынужден искусственно снижать свои продажи, чтобы не позориться перед клиентами. А иногда продавец идет на сговор с производственниками, чтобы те, нарушая график, производили заказы «его» клиентов в первую очередь[328].

Или же у сотрудника возникает невроз. Широко известен эксперимент с крысами. Если по металлической клетке, в которой находится животное, периодически пропускать электрический разряд, от которого нет шансов укрыться, то поначалу крыса становится очень раздражительной и злится. А потом впадает в полную апатию: «Какой смысл дергаться, все равно ничего не изменишь?»

Надеюсь, вы не хотите довести своих работников до такого состояния.

Как я уже писал[329], по мировой статистике сотрудники действительно виноваты только в нескольких процентах сбоев. Остальное – недоработки системы. А значит, за них отвечает руководитель.

Мой опыт работы с самыми разными людьми – от рабочего до владельца компании – говорит о том, что большинство людей хотят делать свое дело хорошо.

Так, рабочие-нефтяники с горечью рассказывали мне, что из-за сокращения персонала и многократного увеличения объема работ у них теперь физически нет возможности качественно выполнять свои задачи. Чтобы корректно «вывести насос на режим», надо несколько часов – это сложная технологическая операция. А им в план ставят по 5 «выводов» в день, причем между скважинами порой по 50 километров бездорожья. И попробуй не выполни – тут же уволят. Приходится делать все на бегу.