Здесь бывает несколько вариантов. В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав, как их решать: «Сам разберешься, зря я тебе, что ли, деньги плачу!» Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще – я очень часто встречаю руководителей, которые потеряли веру в людей.

Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят: «Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя – головы на плечах нет?» Трудно действовать разумно, если не понимаешь цель.

• Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип «разделяй и властвуй»[315]. То есть бизнес-процесс сознательно дробят на фрагменты, «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику и/или подразделению он выделяет максимально автономный кусок, чтобы те, не дай Бог, не смогли собрать у себя в голове картинку того, как работает процесс в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»[316]: «Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут! Не дождетесь!»[317]

Так, в одной известной девелоперской компании замдиректора решил не проводить обучение управлению проектами: «Это зачем мне тут «менеджеров» выращивать? Я столько лет выстраивал систему, которую понимаю только я! А у каждого сотрудника – свой кусок процесса»[318].

Причина, как правило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое место и исключительность – готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое теплое место. Создает свое удельное княжество, а всех «вассалов», держит на максимально коротком поводке.

Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из подчиненных вам руководителей среднего звена практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте сильно подумал, насколько он вам нужен. Порой он бы и рад управлять по-другому, да не умеет. Процессный подход позволяет постепенно изменить стиль руководства в организации.

• Сопротивление персонала. Рыба ищет, где глубже. А наемный работник – обустраивает себе уютное гнездышко и стремится сохранять его любой ценой. Новые сотрудники представляют для него угрозу. Поэтому часто «старослужащие» изо всех сил стараются оградить их от «лишних» знаний, крупных клиентов и т. д.

Ваша задача как руководителя – предотвращать появления подобной «дедовщины».

Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписанное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.

Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему»[319].

К чему же приводит все вышеописанное?

• Персонал некомпетентен. А значит, допускает ошибки, которые приводят к:

– недовольству клиентов и плохой славе компании на рынке, потери нынешних и будущих клиентов;

– дополнительным затратам на исправление «косяков», которые допускают сотрудники.

• Персонал нелоялен. Кому приятно:

– чувствовать себя просто «тупым исполнителем»;

– осознавать свою некомпетентность;

– работать, если понимаешь, что вырасти в этой компании невозможно?

• Высоки риски: если носитель знаний уходит из компании, она остается «у разбитого корыта». Мы как консультанты не раз исправляли последствия такой ситуации. Причем в нее попадают как небольшие, так и очень крупные компании. В больших ситуация в чем-то даже опаснее, т. к. часто проблему долгое время не осознают: высшее руководство «за облаками», команды топ-менеджеров сменяются, ведут между собой политические войны за влияние и ресурсы – проблему потери компетентности никто наверху не замечает и не осознает. В итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что, по сути, не остается носителя знаний/методологии, а значит, бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию. До поры до времени этого не видно, а когда видно – уже поздно[320].

Примеров масса. Так, в одной крупной компании из-за политических игр руководства за год уволились ВСЕ грамотные методологи (финансисты, закупщики, производственники, логисты и т. д.). До этого пять лет они создавали единую сложную систему управления запасами, объединившую несколько десятков дочерних заводов. С их уходом система умерла. Были потеряны не только значительные прямые инвестиции, но и упущена прибыль, которую система могла принести.

Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер (цикл – около 3–5 лет).

Г. Эмерсон (1911 год): «Если есть хорошие морские карты, то даже в самых опасных водах можно сменить капитана без особого риска для судна. На производственных же предприятиях картой служит память мастеров и рабочих, так что заменить старый персонал новым без больших убытков и издержек возможности не имеем. А такая возможность всегда, безусловно, необходима». [321]