Чтобы лучше вникнуть в ситуацию, представьте себе компанию, которая занималась доставкой пиццы на велосипедах. В один прекрасный день производитель пиццы обзавелся собственным автопарком, и… Примерно так поступили телефонные и кабельные операторы по отношению к AOL. На иллюстрации хорошо видно, что в новых технологических условиях основные услуги AOL стали ненужными и устаревшими. Если она планировала выжить в этой гонке, то ей пришлось бы закупить собственные машины, и побыстрее.

Роль AOL в доступе к интернету

Если подумать, странная вещь получается: в 2000 г. AOL считалась представителем «новых медиа», который должен вернуть к жизни компанию «старых медиа» Time Warner (по опасениям Левина, она вскоре могла кануть в Лету). На самом же деле AOL сама являлась динозавром, прыгающим в новый век. Обзавестись своими собственными кабельными линиями стало вопросом жизни и смерти. Соответственно, слияние с Time Warner и казалось способом заполучить их. Говоря цинично, Стив Кейс, который понимал проблемы AOL, выбрал верный момент, чтобы обналичить реальные и метафорические акции своей компании, когда они уже не могли подняться выше. Через год после слияния произошел обвал акций интернет-компаний, и стоимость AOL оказалась значительно ниже, чем 240 млрд долларов — ее собственный рекорд в лучшие времена{385}.

В 2000 г. AOL и Time Warner едва ли были одиноки в рассуждениях о том, что масштабная интеграция каналов информации окажется ключом к будущему интернета. Microsoft с середины 1990-х гг. и дальше была убеждена: одновременный контроль над контентом и распространением — это веление времени. Из своего бездонного кошелька софтверный гигант сделал крупные инвестиции в новый кабельный канал, получив 50 % акций, а также создал совместное предприятие с NBC под названием MSNBC, которое выступало конкурентом CNN. Кроме того, Microsoft стала вкладывать деньги в компьютерные игры через Xbox и создала онлайн-сервис MSN, подражающий блестящей, но обреченной модели AOL, а также создавая новый, собственный контент. Кстати, Райт и Кинси в итоге нашли спонсоров для журнала Slate не в традиционной медиакомпании, а именно в Microsoft, вложившей в проект более 20 млн долларов. Тем временем кабельный провайдер Comcast, основанный в 1963 г., начал попытки слияния с Disney, чтобы создать нового мастодонта. Гонка находилась в самом разгаре.

Невооруженным глазом видно: история повторялась. Гиганты планировали взгромоздиться на плечи друг другу, и если бы их замыслы воплотились в жизнь, объединенный мир интернета и прочих каналов информации был бы порабощен несколькими конгломератами, которые уже начали скупать самые важные веб-сайты. Начало 2000-х гг. могло ознаменоваться захватнической войной между тремя вертикально интегрированными великими силами: Microsoft-GE (головная компания NBC), AOL Time Warner и Comcast-Disney. В конце концов все в интернете перешло бы под их контроль.

Это подрезало бы крылья информационной экономике, и она вращалась бы вокруг двух мегаиндустрий: медиаконгломераты и телефонные компании. Однако что-то пошло не так. Microsoft прекратила инвестиции. Disney отвергла слияние с Comstar. А AOL Time Warner стала классическим примером неудачного бизнес-решения: как говорит Кен Олетта, это было «слияние-кошмар»{386}.

Книги, посвященные саге AOL Time Warner, — удел бизнес-журналистов, и им свойственно фокусироваться на личностях, на противоречиях корпоративных культур и описании деловых встреч в совете директоров. Стив Кейс был достаточно проницателен, чтобы видеть, как время AOL утекает, словно песок сквозь пальцы. Поэтому он пользовался возможностями, продавал и покупал. Джеральду Левину, главе Time Warner, не терпелось взять реванш после первых поражений в интернет-сфере, вот он и попался на крючок. Некоторые обвиняют подразделения Time Warner в том, что те медленно приспосабливались к новой ситуации: их буквально силком тащили в новое медиапространство. (Может быть, кто-то из них еще волновался по поводу междугородних тарифов!) В единстве общего порыва Кейс и Левин упустили из виду, что миры AOL и Time Warner просто не могут объединиться. Это еще один лейтмотив почти в каждом повествовании о том, что крах слияния был предсказуем.

Действительно, нельзя списывать со счетов организационную некомпетентность и проблемы, неизбежно встающие при таких глобальных комбинациях. Time Warner, например, продолжала держать сервис Road Runner, который конкурировал с AOL. Причина в том, что, соглашаясь на слияние, Федеральные комиссии по торговле и по связи, а также антимонопольный орган потребовали от TW в качестве условия предоставить пользователям выбор интернет-провайдеров. Потому-то крупнейший конкурент AOL за пользователей кабельного интернета являлся еще одним подразделением общей головной компании{387}. Тем не менее есть достаточно оснований полагать, что даже если бы две корпоративные культуры поладили, как Чич и Чонг[98], а во главе встал бы гений организации вроде Джека Уэлча, дело все равно закончилось бы печально. Ни Левин, ни Кейс, ни многие другие не понимали тогда глубокую структурную проблему, лежащую в основе сделки. Можно сказать, что они не смогли уловить базовых принципов, по которым работает интернет.

Слияние AOL и Time Warner имело бы смысл, если бы гиганты как-нибудь смогли заставить свои аудитории использовать только продукты друг друга. Другими словами, клиентов Time Warner нужно было бы убедить стать пользователями AOL, а тех, в свою очередь, — платить за контент TW. На 2001 г. у AOL было 30 млн подписчиков — огромное количество по меркам любой информационной компании. BusinessWeek в то время называл ее «лакомым куском»{388}. Планировалось, что все эти подписчики будут перенаправляться на предложения Time Warner, на ее контент, на ее кабельное телевидение и на ее интернет-услуги. Эта ситуация была бы настолько замечательной, что теоретически привела бы к обратной реакции, способствуя пополнению рядов подписчиков AOL. Единственная проблема в том, что речь шла об интернете. Его структура нейтральна, и он по своей природе не настроен удовлетворять требования такого режима.