За первый год мы подготовили 80 тренеров для почти 100 глобальных проектов FastWorks, погрузив в новую методику почти тысячу руководителей GE. В последующие несколько лет мы только увеличивали охват FastWorks, и у нас стало без малого 400 тренеров, а число проектов дошло почти до тысячи. И в конце концов это сделалось просто-напросто обычным методом нашей работы. Мы каждый день придумывали новые сферы для применения FastWorks. Было очень приятно слышать от коллег: «Итак, что у нас за гипотеза?», «Давайте пока обкатаем эту идею на MVP» и так далее.

Благодаря «тренерскому» подходу мы добились настолько быстрого и при этом настолько устойчивого успеха, что это стало для меня настоящим озарением. Я сформулировала для себя простейшие принципы инновационной деятельности. Во-первых, чтобы укрепить доверие, прекратите смотреть на подразделения и команды, работающие над проектами с точки зрения иерархии — «кто под кем». Относитесь к ним, скажем, как к «гильдиям», «цехам» и так далее — как к сообществам свободных профессионалов. Во-вторых, сосредоточьтесь не на том, чтобы давать сотрудникам готовые ответы, а на том, чтобы задавать провокационные вопросы с большой «пробивной силой»: они заставляют людей задумываться о своих устоявшихся представлениях, допущениях и культурных привычках, которые влияют на их мышление.

Жаль, что я раньше не оценила важность роли таких тренеров — мастеров, обучающих «работе с воображением». Обычный консультант быстренько говорит, что вам надо делать, и прощается. А вот тренер стоит над душой и деликатно, но настойчиво советует: «Хорошо. Хорошо. Плохо. Правильный шаг. А теперь быстрее». Роль такого тренера по природе своей эмерджентна. Главная его задача — помочь сформулировать правильную «цель миссии», предоставив вашей команде свободу действовать методом проб и ошибок — и учиться на этих ошибках. Вскоре такие команды, построенные на «миссии», стали все чаще появляться в самых разных организациях и рвать в клочья сложившуюся иерархию, если она мешала добиваться результатов.

Руководя внедрением программы FastWorks, мы понимали, что GE и самой надо избавляться от институциональных структур, которые тормозят появление и развитие этих новых моделей поведения. Чтобы подтолкнуть сотрудников думать и действовать по-новому, нам требовалось переосмыслить систему наград и поощрений, принятую в GE.

Для этого Сьюзен Питерс, глава кадровой службы нашей компании, и ее коллега Дженис Семпер, активнейшая сторонница FastWorks, взялись за пересмотр легендарной системы управления качеством производства, с 1970-х годов определявшей, как в GE оцениваются успехи и раздаются награды. Участников процесса, который требует «продуктивных неудач», нельзя оценивать исключительно при помощи системы, которая награждает за прибыльность и наказывает за несовершенство.

Эмерджентных лидеров следует вознаграждать за продуктивность их неудач (за генерацию новых идей взамен «убитых», за стратегические развороты, за извлеченные уроки, за здравомыслие, позволяющее приговаривать «зомби»), а не только за крупные успехи. Для этого необходимы постоянно действующие циклы обратной связи и избавление от традиционных ежегодных аттестаций, где качество работы оценивают по старинке. Мы придумали специальное приложение под названием PD@GE — Performance Development @ GE («Улучшение качества работы в GE»): оно давало возможность получать отклики в режиме реального времени. Теперь руководители получают реакцию от своих подчиненных, а те — от руководителей. Причем это не просто подталкивает сотрудников отчитываться друг перед другом и ощущать взаимную ответственность, но и дает ощущение, что надо постоянно поддерживать связь и стараться работать в рамках «тренерской» модели поведения. О корпоративной культуре следует думать в первую, а не в последнюю очередь.

Решив задавать правильные вопросы на протяжении всего года (а не скармливать сотрудникам на ежегодном собрании какие-то абстрактные показатели, которых они обязаны должны достичь), мы сделали решительный разворот в сторону среды, которая допускает риск, поощряет откровенность и поднимает взаимное доверие на новый уровень.

Кроме того, я завела в своем подразделении Культурный клуб — так я назвала многоуровневую группу, призванную обеспечивать меня обратной связью и помогающую мне продвигать культурные сдвиги коллективно. Для меня было важно самой убеждать своих людей, что учиться на ошибках — это нормально, это хорошо, и просить их рассказывать о сложностях такого обучения. Раз в квартал мы собирались вживую. На каждом собрании я просила команду непременно сказать мне что-нибудь «неприятное» — например, в чем мы (я сама или другие руководители) топчемся на месте, где у нас буксуют перемены, а где просела скорость. И я обнаружила, как много времени и энергии тратится на то, о чем я давно забыла: на подготовку каких-то отчетов, на совещания, на попытки соответствовать ожиданиям начальства. Эти встречи были нужны для того, чтобы заново формулировать, каких результатов мы ждем, поощрять искренность и напоминать, что ответственность за перемены — на каждом из нас. Честно говоря, я ужасно жалела, что не начала этим заниматься намного раньше.

На то, чтобы такие идеи органично вписались в менталитет компании, понадобится еще несколько лет. Но к тому времени, как мы завершили очередную стадию внедрения (уложившись в дедлайн Джеффа — «к концу года»), нам уже казалось, что вовсю идет перестройка если и не души GE, то ее системы управления. Те, кто вначале отмахивался от моих идей, теперь признавали, что эта трансформация нашей культурной СУ приносит огромную пользу. Более того, многие из них с готовностью приняли эти изменения.

FailCon: как провести «конференцию по неудачам»

Мы в Культурном клубе решили, что страх потерпеть неудачу — главная проблема, с которой следует бороться. Наши сотрудники хорошо выполняли свою работу, им было не наплевать на результат, и они не хотели подводить начальство или коллег, совершая ошибки. Им не удавалось превращать ошибки в полезные уроки. Чтобы преодолеть этот страх, было решено провести FailCon — failure convention, «конференцию по неудачам». Хотя, конечно, «конференция» — слишком громкое слово. Проект возглавил Энди Гольдберг, наш креативный директор. Мы выбрали день, когда каждый сотрудник каждой нашей команды расскажет о своих неудачах в рамках небольшой дискуссии (скажем, в обеденный перерыв). Я дала старт этому мероприятию, показав ролик со своим рассказом о провале Quirky: «Пусть это станет свидетельством “успешной неудачи”. Мы попытались и многому научились на своих ошибках. Благодаря им в GE возникло новое предприятие».

Current

Весной 2014 года я полетела вместе с Джеффом на запад — для «анализа с погружением» наших цифровых дел в Программном центре GE, располагавшемся в Сан-Рамоне. Здесь, в этом главном обиталище GE Digital, к тому времени собралась команда из сотен инженеров-программистов, кодировщиков и аналитиков цифровых данных: они разрабатывали софт, который должен был укутать наше «большое железо» в цифровое одеяло, чтобы наши клиенты могли более эффективно выполнять свою работу.

В день нашего приезда команда представляла очередной апдейт из области периферийных вычислений (вычислительные мощности встраиваются в датчики и элементы управления, и вычислительные операции производятся непосредственно в промышленном «железе», а не в облаке). Я ввязалась в очень оживленную дискуссию с Томом Де Марией, одним из инженеров центра. Он рассказывал, чем его так вдохновляет новая волна компьютерных мощностей, которая вот-вот хлынет в светодиодные системы освещения. Мы с ним явно мыслили очень сходно. Я была уверена — еще чуть-чуть и у нас (в смысле, у человечества) в каждом светильнике будет встроенный компьютер. Как раз в том году, немного позже, мы планировали выпустить Link — первый (во всяком случае для GE) домашний светодиодный светильник, подключенный к интернету. Мы разработали его вместе с Quirky. Меня приводила в восторг сама мысль о системе домашнего освещения как инфраструктуре, связанной с внешними и внутренними сетями. Я была уверена, что эта система сможет заменить обычный кабель для широкополосного подключения к интернету и позволить создать настоящий «умный дом».