Дилеры Motors Holding показывали приблизительно такие же результаты, как и другие дилеры General Motors с похожим потенциалом. Это относится и к объемам продаж, и к чистой прибыли, то есть была достигнута одна из исходных целей этой деятельности.

Из сделанных Motors Holding 1850 инвестиций в дилерские компании в США и Канаде ликвидировать из-за плохой работы пришлось всего 198: 62 – в период депрессии с 1929 по 1935 год и 136 – в последующие годы.

Продажи новых автомобилей дилерами Motors Holding никогда не поднимались до 6 % объема общих продаж корпорации, но тем не менее с 1929 года (в период инвестиций Motors Holding) они продали более 3 млн новых автомобилей, причем общая прибыль этих дилерских центров до вычета бонуса составила более 150 млн долл.

Корпорация давала разрешение на последовательное увеличение объемов инвестиций в дилерские корпорации Motors Holding в США и Канаде, и в мае 1957 года максимально разрешенный объем инвестиций был увеличен до 47 млн долл., из них 7 млн долл. теперь доступны для финансирования недвижимости.

Благодаря тесным взаимоотношениям с дилерами в рамках работы Motors Holding корпорация General Motors получила более четкое и глубокое представление о проблемах дилеров. Кроме того, благодаря Motors Holding корпорация больше узнала о рынке розничной торговли и предпочтениях клиентов. Но еще важнее была роль Motors Holding в создании и поддержании сильной, хорошо управляемой, достаточно капитализированной дилерской сети.

Я считаю, что корпорация General Motors стала пионером среди промышленных компаний США и Канады в выдаче ссуд «под репутацию» на уставной капитал для малого бизнеса. Мы первые осознали, что одна из основных потребностей экономики – поиск источника капитала для малого бизнеса. Сейчас два конкурента General Motors работают по похожим планам: Ford – с 1950 года, Chrysler – с 1954 года. Как говорил Герберт М. Гулд (Herbert M. Gould), бывший генеральный директор Motors Holding: «Если ваши конкуренты следуют за вами, это высокая награда в бизнесе».

В конце 1920-х годов производитель и дилеры больше всего нуждались в улучшении способов взаимодействия и надежных, скрепленных контрактом отношениях. Конечно, у нас были зональные и региональные руководители, которые ежедневно обсуждали с дилерами насущные вопросы бизнеса. Но ряд вопросов на уровне политики корпорации требовал более тесных контактов и информации для четких совместных действий. Я уже говорил, что руководство корпорации часто посещало дилеров. Эти визиты показали, что дилеры высоко ценят возможность прямого общения с руководителями корпорации и подразделений. Также стало понятно, что нужно поддерживать более основательные контакты, чем позволяют нерегулярные визиты. В результате этих первых выездов на места родилась идея собирать репрезентативные группы дилеров в переговорных залах General Motors. Эта идея была претворена в жизнь в 1934 году – мы создали важную и уникальную структуру в General Motors – Совет дилеров General Motors.

Изначально Совет дилеров состоял из 48 дилеров, которые были разделены на 4 группы, по 12 в каждой. Они встречались с руководителями корпорации высшего уровня. Мы создали Совет для проведения регулярных «круглых столов» по вопросам сбыта. В течение многих лет я каждый год выбирал новую группу дилеров, представляющих все производственные подразделения, все районы страны, все виды территории и все объемы финансовых вложений. Таким образом, в Совете был представлен весь спектр мнений и проблем дилеров.

Как президент корпорации я был председателем Совета. В него также входили вице-президент по сбыту и другие высшие руководители General Motors. Первая задача, которую решал Совет, – выработка общей политики для улучшения отношений с дилерами. Это был долгий процесс. Наши собрания были посвящены созданию политики, а не управлению этой политикой.

Конкретная работа, которой занимался Совет дилеров, – проведение обсуждений для выработки политик, на основе которых можно создать справедливое дилерское соглашение. Его цель – повысить эффективность договора франшизы с General Motors, который в течение прошлых нескольких лет поддерживал розничный бизнес с оборотом 18 млрд долл. в год.

На собрании Совета дилеров 15 сентября 1937 года я обобщил свой опыт участия в совещаниях этого органа:

«В течение трех лет я с большим удовольствием участвовал в собраниях различных групп Совета. Самым ценным их результатом стало возникновение личных дружеских отношений. Считаю, уже одно это позволяет признать наш план удачным. У нас была возможность обсуждать разные интересные проблемы. Это заставляло нас шевелить мозгами и, я уверен, ускорило наше развитие. Я особенно впечатлен широтой подхода к этим проблемам каждого члена Совета. Я воодушевлен практически единодушным стремлением решать эти проблемы целостно, а не с сиюминутных позиций. Это особенно интересно в период, когда сиюминутная выгода, кажется, становится основным принципом национального мышления. Такой фундаментальный подход произвел на меня сильное впечатление уже на самом первом заседании. Мы тогда только начали выходить из Великой депрессии. Тяжелые потери испытал практически каждый, кто занят в бизнесе, и дилеры не стали исключением. До создания Совета основным настроением была тревожная неопределенность в отношении возможности получения прибыли в будущем. Мы внесли, проанализировали и обсудили множество предложений. Отрадно сознавать, что по насущному вопросу о прибылях мнение было единодушным: мы должны подходить к нему не с позиции инфляции, а с позиции поддержания порядка в своем доме, изыскивая пути и средства для борьбы с начавшимся снижением дохода, другими словами, повышать эффективность, а не перекладывать неэффективные затраты на общество, повышая розничные цены. Последующий опыт подтвердил правильность такого подхода – в конечном счете, иначе и не могло быть.

Как председатель Совета я старался донести до участников искреннюю заинтересованность руководства корпорации в оперативном решении проблем, как можно более быстром и согласованном, что невозможно без тесного взаимодействия. Естественно, в такой большой организации, как General Motors, где имеется множество групп, с которыми надо проконсультироваться и согласовать позиции, движение всегда медленное. Меня беспокоило то, что, возможно, некоторые члены Совета и многие дилеры, незнакомые с нашим внутренним делопроизводством, хотели бы от нас более быстрой реакции – и это естественно. Довольно просто сформулировать стратегию в нескольких словах, но заставить ее работать административными методами в такой большой стране, как США, при нашем масштабе деятельности, можно только эволюционным путем. Революция здесь не подходит, необходимо терпение. Невозможно переоценить значение этого фактора. К тому же трудности практического внедрения усугубляются сложнейшей проблемой изменения привычных подходов большой организации, в которой все привыкли делать определенные вещи определенным образом. Все мы знаем, как велика инерция человеческого мышления».

Дилерское соглашение о продаже было новаторским решением в совместном ведении дела. Со временем оно обросло техническими подробностями, некоторые из