1. Снижение показателя текучести с 63,5 % в 2012 году до 45 % в 2013 году. Если сравнивать показатели 11 месяцев, то сейчас текучесть – 40,8 % против 59,6 % в 2012 году.

Прогноз показателя текучести на конец года считался по формуле:

2. Снижение показателя текучести в регионе в рамках целевых групп (2013 год):

– молодые – 70 %;

– активные – 43 %;

– опытные – 25 %.

3. Результаты снижения показателя текучести сотрудников на испытательном сроке: прогноз на конец 2013 года – 15,6 % текучести на испытательном сроке (фактически за 11 месяцев – 14,3 %).

Прогноз показателя текучести на испытательном сроке на конец года считался по формуле:

4. Экономия бюджета на рекрутмент и обучение новых сотрудников – 8,4 млн рублей.

5. По сравнению с 2012–2013 годами стоимость подбора и обучения одного сотрудника сохранилась на уровне 25 450 рублей.

Управляющая компания «Альфа-Капитал»

Проект: «Ставка на удержание!»

Финалист в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

1. Высокая текучесть персонала, достигавшая по отдельным категориям 52 %.

2. Отсутствие в компании сформированного костяка ключевых сотрудников.

3. Низкая доля сотрудников со стажем работы год и более.

4. Низкие показатели удовлетворенности работой сотрудников (по результатам ежегодного опроса мнения сотрудников).

Целевую аудиторию проекта составили:

• Все сотрудники компании.

• Отдельно сотрудники центров продаж и сервисных подразделений со стажем работы в компании свыше трех лет.

Реализация

Целью первого этапа был всесторонний анализ ситуации с выделением сильных и слабых сторон системы удержания персонала. В рамках этого этапа были проведены:

• комплексный анонимный опрос мнения сотрудников. В результате были выявлены зоны развития и узкие места в HR-процессах:

– низкая удовлетворенность работой;

– отсутствие системы признания заслуг сотрудников за высокие результаты работы и лояльность;

– ощущение оторванности от единой корпоративной культуры у сотрудников, работающих в дополнительных и имплантат-офисах компании в банках-партнерах;

– низкая доля неформальных коммуникаций, отсутствие у сотрудников ощущения большой семьи;

• анализ показателей текучести персонала с целью понимания и визуализации турбулентности в компании. Анализ причин увольнения сотрудников включал два блока: заполнение анонимного опросника и личное собеседование с увольняющимся специалистом.

Целью второго этапа стала разработка и утверждение проекта на заседании правления компании. Основные тезисы:

• направленность проекта: удержание персонала с фокусом на развитие внутреннего HR-бренда;

• основной фокус мероприятий был направлен на создание и усиление корпоративной идентичности, создание традиций, направленных на признание и уважение заслуг каждого сотрудника.

Целью третьего этапа была реализация утвержденной правлением программы изменений.

В рамках проекта были организованы следующие мероприятия:

• субботний клуб: регулярное посещение по выходным дням выставок, музеев, картинных галерей, театров, которое оплачивает компания;

• клуб здорового образа жизни: мероприятия по организации здорового образа жизни;

• клуб Product-чемпионов: еженедельные встречи с обсуждением различных аспектов функционирования продуктов с участием отечественных и западных внутренних и внешних экспертов;

• клуб волонтеров: проведение каждый месяц различных социальных проектов с фокусом на личное участие сотрудников;

• дебат-клуб: еженедельные встречи по пятницам для проведения дебатов между оппонентами на актуальные продуктовые темы;

• сообщество наставников: регулярные встречи с генеральным директором, топ-менеджментом компании и руководителями бизнеса для обсуждения различных аспектов повышения эффективности работы бизнеса.

В качестве материальной мотивации можно выделить:

• оплату SPA-программ сотрудникам, проработавшим в компании три, пять, семь и 10 лет;

• оплату сотрудникам, проработавшим в компании 10 лет и более, двух авиабилетов бизнес-класса в любую точку мира.

Было организован ряд конкурсов:

• для новичков;

• для продавцов:

– лидер продаж месяца: пять лучших продавцов по итогам месяца;

– лидер продаж квартала: три лучших продавца по итогам квартала. Приз: 30 000 рублей;

– мастер продаж года: три лучших продавца по итогам года.

Приз: сертификат на любой вид обучения в размере до 100 000 рублей; победителю также вручается переходящий серебряный (по составу материала) кубок, на котором гравируется имя каждого победителя по годам;

• для сотрудников сервисных подразделений:

– самый клиентоориентированный сотрудник: три лучших сотрудника сервисных подразделений (по данным анонимного опроса внутренних заказчиков). Приз: 30 000 рублей;

– лучший сотрудник по итогам оценки методом «360 градусов»: определяются три сотрудника, набравших наивысшие оценки. Приз: 30 000 рублей;

• для руководящего состава:

– лучший руководитель по итогам оценки методом «360 градусов»: определяется руководитель (вне зависимости от уровня в управленческой иерархии), набравший наивысшие оценки по итогам ежегодной оценки (по управленческим компетенциям);

• для наставников:

– лучший наставник: наставник, который по итогам года внес наиболее значимый вклад в развитие сотрудников. Определяется тайным голосованием сотрудников. Приз: 300 000 рублей;

– старт года: ориентирован на новичков, у которых на момент прихода в компанию не было существенного опыта работы. Критерии: успешная адаптация и результаты по итогам первого года;

– сотрудник года: ориентирован на всех сотрудников компании, номинантов выставляют коллеги. Критерии: прорыв на своем участке работы и большой вклад в общекорпоративные проекты;

– команда года: участвуют все структурные подразделения компании. Критерии: уровень достижения поставленных KPI, внедренные общекорпоративные проекты + полученный результат: финансовый/нефинансовый, уровень показателя клиентоориентированности;