12. По итогам всего проекта победители были определены на федеральном уровне. Ими стали две москвички и жительница г. Черкесска. Каждая стала обладателем главного приза проекта – крепкого здоровья и подарочного сертификата на сумму 20 000 рублей для приобретения товаров в сети магазинов «Спортмастер».

13. Два этапа экспедиции «В поисках самого здорового человека» позади, а это:

– около 100 участников;

– более 12 000 км пробега;

– посещение 27 городов Урала и Сибири и общение с их жителями;

– более 20 000 розданных купонов на бесплатное обследование и дисконтных карт;

– около 30 суток, проведенных в походных условиях в кругу коллег из самых разных городов России.

Результаты

1. Участие в проекте позволило сотрудникам объединиться в команду единомышленников и привлечь внимание населения России к такой важной социальной проблеме, как сохранение здоровья и своевременная диагностика.

2. Экспедиция стала очередной долгосрочной программой тимбилдинга в рамках территориально разрозненных подразделений.

3. Отборочные конкурсы на участие в экспедиции показали уверенный рост числа сотрудников, заинтересованных в проекте. Желание принять участие в первом этапе экспедиции изъявили 32 человека, претендентов на поездку в Сибирь оказалось уже более 45.

Проект получил продолжение на территории Калининградской области.

4. Формирование группы единомышленников. Проект предоставил возможность консолидации усилий порядка 100 сотрудников, принявших участие в реализации общего дела.

5. Почти 20 000 тысяч человек стали обладателями купонов на бесплатное обследование.

6. 7000 жителей страны воспользовались возможностью бесплатно проверить свое здоровье.

Факторинговая компания «Лайф» («Лайф Факторинг»)

Проект: «Капитаны факторинга: выдающиеся роли – выдающиеся результаты»

Финалист в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

Потребность сформировать устойчивую и эффективную управленческую команду, разделяющую единые ценности и поддерживающую единый вектор стратегического развития компании.

В рамках проекта необходимо было решить 4 задачи:

• Удержать в компании ключевых сотрудников.

• Снизить уровень сопротивления изменениям и сформировать команду промоутеров.

• Повысить эффективность операционной системы управления и командного взаимодействия.

• Повысить привлекательность компании как работодателя для сотрудников.

К целевой аудитории были отнесены руководители структурных подразделений всех управленческих уровней. По данным исследований Gallup, вовлеченность сотрудников на 70 % зависит от их непосредственного руководителя. Вот почему так важно обеспечить высокую лояльность менеджеров среднего звена, которые должны стать проводниками корпоративных принципов и ценностей, организационных и стратегических изменений.

Реализация

Проект был запущен управляющими партнерами совместно с управлением по работе с персоналом в июле 2013 года в условиях высокого риска ухода ключевых сотрудников из компании и в преддверии высокого сезона на рынке факторинга. В основе проекта лежала идея формирования в компании привлекательной для сотрудников социальной группы – капитанов факторинга. Роль «капитан факторинга» раскрывается в пяти ключевых характеристиках:

• эффективный руководитель;

• неформальный лидер;

• лояльный сотрудник;

• наставник;

• промоутер изменений.

Капитаном может стать руководитель любого уровня при условии соответствия этим характеристикам. В основе выбора лежала экспертная оценка выраженности у потенциального капитана ключевых характеристик по 10-балльной шкале. В состав экспертов вошли управляющие партнеры (генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор) и директор по персоналу.

Капитаны вне зависимости от грейда их позиции в компании должны включиться в стратегическое планирование и операционное управление компанией: определить новый вектор развития, возглавить реализацию новых проектов, внедрить в практику новые инструменты операционного управления.

С учетом среднего возраста капитанов (27–29 лет) успех проекту должны были обеспечить выездные стратегические сессии. Ключевая идея – погружение участников в нестандартные, порой экстремальные, условия, в которых по-новому раскрывается личность каждого и значительно ускоряются процессы групповой динамики. Стратегические сессии решают не только управленческие задачи, но и призваны повысить качество межличностного взаимодействия и командной работы.

Проект был запущен в августе 2013 года как пилотный инструмент удержания ключевых сотрудников. Точкой старта проекта стала первая выездная стратегическая сессия капитанов факторинга в г. Сочи.

В 2014 году руководством было принято решение о системной реализации данного проекта.

На первом этапе (январь 2014 года) были определены критерии участия в проекте и экспертным путем отобраны участники выездной стратегической сессии в Марокко. В феврале 2014 года на зимней стратегической сессии были определены ключевые задачи, стоящие перед компанией на 2014 год, и разработана операционная система управления изменениями – Action-plan. Action-plan создается в рамках выездной сессии и включает в себя комплекс задач/проектов, реализация которых обеспечивает достижение компанией стратегических годовых целей, утвержденных акционерами. Каждый участник проекта берет на себя ответственность за достижение конкретной цели, формирует проектную команду и управляет всей деятельностью в рамках проекта. Реализация задач Action-plan рассчитана на шесть месяцев.

Второй этап проекта предполагает развитие управленческих компетенций у участников проекта. С этой целью были запущены два образовательных модуля: «Эффективный руководитель» и «Лидерство 3D». Продолжительность образовательных модулей – март – октябрь 2014 года.

Третий этап реализации проекта предполагал повторную экспертную оценку соответствия критериям роли «капитан факторинга» не только участников зимней стратегической сессии, но и любого руководителя любого структурного подразделения компании, выразившего желание активно включиться в проект.

Четвертый этап – летняя стратегическая сессия капитанов факторинга (август 2014 года). Данная сессия позволила подвести промежуточные итоги деятельности компании в текущем году, определить новые вызовы, актуализировать годовой финансовый план, скорректировать бизнес-задачи и разработать комплекс мер (Action-plan), реализация которых должна была обеспечить достижение годовых целей.

Пятый этап – подведение итогов (декабрь 2014 года – февраль 2015 года), когда производилась оценка деятельности каждого капитана в рамках проекта. В расчет брались не только реализованные задачи и проекты, но и уровень лояльности сотрудников возглавляемого капитаном подразделения.