схем процессов — наиболее подходящий, по их мнению. Цель — минимизация доработок.

В рамках договора задача предприятия — поменять свои процессы на предложенные. Сообразно методике, нет смысла глубоко погружаться в процессы на производстве, тратить силы на выявление и решение проблем. Ведь предприятию будут предложены свободные от проблем процессы, лучшие из имеющихся в информационной системе.

Предполагается, что негативное влияние низкой вовлеченности работников в концептуальное проектирование компенсируется сильным административным воздействием на персонал на этапе запуска системы в эксплуатацию для исполнения контрактных обязательств. Согласно статистике, лишь небольшая доля таких проектов заканчивается успешно — достижением целей внедрения. Зачастую работники предприятия остаются не только со старыми — так и не решенными — проблемами, но и получают новые, приобретенные уже с информационной системой.

Создание цифровых ПСР-образцов в многономенклатурном производстве

Пример: поток производства корпусов, «ЗиО-Подольск» — более 6000 видов деталей

Цифровизация панели управления производством

— Новое качество производственного контроля и анализа

— Исключение искажений информации

— Уменьшение трудозатрат персонала

Несовместимость, антагонизм метода ПСР и методики фирмы SAP заключается в отношении к изменениям на производстве:

— в ПСР изменение разрабатывается работниками предприятия, а у фирмы SAP — внешними консультантами;

— в ПСР значительные изменения делаются итерационно небольшими частями с возможностью корректировки и доработки, а в фирме SAP — единомоментно;

— ПСР максимально учитывает особенности конкретного производства, а фирма SAP — возможности программного продукта.

Снизить значимость этого противоречия теоретически возможно, если внедрение программного продукта будет происходить на уже оптимизированном эффективном производстве при наличии в этом продукте подходящих настроек. Нам до этого еще далеко.

Разогнавшийся каток ИТ-проекта непросто затормозить. МСЗ не согласовало предложенные консультантами модели процессов оперативного управления производством. Совместно с АО «ПСР» на предприятии было разработано детальное техническое задание. С. А. Обозов довел до руководства отрасли информацию о рисках для производства, включая наличие нерешенных проблем, незавершенность начатых ПСР-изменений. А после оценки реальных трудозатрат на доработку проект стал неинтересен подрядчику. Так два корабля — ПСР и ИТ-системы — на время разошлись в разные стороны.

В 2019 году у ТВЭЛа вновь появились планы по автоматизации оперативного управления трубным производством на МСЗ на базе программного обеспечения MES HYDRA немецкой компании MPDV. Данная система эксплуатируется другим заводом — ЧМЗ.

Одновременно единый отраслевой ИТ-оператор компания «Гринатом» озвучивает планы по разработке корпоративного производственного шаблона на базе российского ПО.

Начинается новый цикл развития и применения информационных технологий в производстве под эгидой цифровизации Росатома.

Источники «правильной» автоматизации это:

— наличие ясных требований от производства, отработанных при создании ПСР-образцов;

— совместная работа ПСР- и ИТ-специалистов по разработке программных решений;

— возможность внедрения и поддержки программных решений силами отраслевых специалистов (например, «Гринатома»).

Фокус в общей работе должен быть таким, как это принято в ПСР: на команду, глубину и качество работ. С учетом поставленных задач по цифровизации отрасли, наличия компетенций и запроса на автоматизацию производства открывается окно возможностей для успешного совместного будущего ПСР и ИТ.

Директор по цифровизации ГК «Росатом» Екатерина Солнцева: «теперь можно и цифровать»

Совсем недавно генеральный директор ГК «Росатом» Алексей Лихачев выразил свою мысль о «цифровом ПСР» следующим образом:

«ПСР обязан прибить „цифру“ гвоздями к результату»

Подробнее об этом мы расскажем в следующей книге. Отмечу только, что по состоянию на июль 2020 года тема цифровизации ПСР стала одной из ключевых в плане кардинальной корректировки национального федерального проекта по производительности труда. Все происходящее требует еще дополнительного осмысления и дополнительной практической апробации. Над этим мы сейчас и работаем.

19. Эволюция КПЭ

«Скучная тема»

На первый взгляд может показаться, что тема скучная — для тех, кто реально занимается оптимизацией производственных потоков и бизнес-процессов. Но так устроена жизнь. Чтобы поддержать развитие производственных систем в крупных корпорациях и на уровне крупных предприятий, неизбежно приходится заводить определенные показатели в ключевые показатели эффективности, так называемые КПЭ.

Это, конечно, чисто западный подход. Коллеги из Toyota очень критично подходили ко всем КПЭ, о которых буду говорить ниже. Но я думаю, что и эти показатели сыграли свою роль в процессе становления Производственной системы Росатома. Правильно будет посмотреть на логику развития ПСР и через эту призму изменения, эволюции и революции КПЭ, которые выставлялись мне и каскадировались на моих коллег.

Тем, кто пойдет после нас, не избежать таких же подходов, хотя наверняка будет уже другая последовательность по годам — другая лесенка, другая логическая цепочка этих ключевых показателей эффективности. Думаю, что если бы нам пришлось заново прожить эту жизнь, мы бы тоже что-то сделали по-другому.

Система КПЭ Росатома менялась из года в год: появлялись новые задачи, трансформировалась сама отрасль. Но я буду говорить только о тех показателях, которые касались тематики ПСР.

КПЭ — массовое вовлечение

2012 год, первый год с КПЭ — это время отраслевой кампании «Стратегия трех шагов», это этап массового вовлечения в ПСР. На этот момент у нас было три ключевых показателя.

ПЕРВЫЙ — достижение результатов по проектам ПСР: 173 проекта на 92 предприятиях по приоритетным направлениям. Целью ставилось стопроцентное достижение целей этих проектов.

ВТОРОЙ — проведение комплексной диагностики на пилотных предприятиях и разработка планов по повышению производственной эффективности на 2013–2015 годы. То есть формирование трехлетнего заказа на ПСР. В данном случае оценкой было то, что по всем предприятиям, задействованным в программе, должны были быть утверждены планы на три года вперед.

ТРЕТИЙ — охват обученных инструментарию ПСР работников отрасли. По факту было обучено 2066 человек, в том числе по специальной углубленной тренерской программе — 29 человек.

Из сегодняшнего дня понятно, что такой подход, особенно по массовому обучению, малоэффективен. Он приводил к распылению ресурсов и недостаточной глубине проделанной работы. Упор делался на количество обучаемых, а не на получение результатов от их деятельности после обучения. Обучение носило не совсем целевой характер. Но это, видимо, неизбежно на этапе массового вовлечения. Зато такой подход помог сформировать методологическую базу и создать программы обучения, которые пригодились нам в последующие годы. И на старте мы всем дали шанс в нас вцепиться или оттолкнуть.

КПЭ-проекты

В 2013–2014 годах мы сконцентрировались на отраслевых ПСРпроектах, которые были заказом генерального директора госкорпорации, дивизионов и предприятий. Тут тоже было три основных КПЭ.

ПЕРВЫЙ — степень достижения эффекта отраслевых проектов. Результатом было более