— Раз в неделю.

— Неправильно, надо возить раз в день.

— Ах, вы возите раз в день, надо возить два раза в день.

— Ах, вы возите два раза в день, надо возить каждый час.

И, соответственно, мы делаем все меньшие и меньшие партии.

Или, например, частый контроль. Делать его по объему от 2 тонн — неправильно, лежат изделия. Надо от 1 тонны. Потом — «старайтесь от 100 килограмм». Более мелкие партии, чтобы делать чаще.

Что происходит с сознанием наших коллег на заводах? Да, мы все понимаем, что очень хорошо снижать время протекания процессов и, соответственно, запасы в потоке. Только, знаете, в чем парадокс? Мы несколько лет подряд ставили себе в КПЭ снижение запасов, мы сократили его на 20, на 30 миллиардов рублей. Но в основном это снижение происходило за счет снижения запасов входящего сырья, материалов и готовой продукции. Там все наглядно, и с этим проще работать, чем вынимать запасы из потока. Поэтому основной акцент и случился на входе-выходе на каждом производственном предприятии. Очень тяжело вынимать запас НЗП непосредственно из потока. И мотивации, видимо, мы достойной еще не сделали.

Была попытка 3–4 года назад установить так называемый положительный КПЭ, когда мы бы мотивировали генеральных директоров уменьшать НЗП в производственных потоках. Мотивация заключалась в том, чтобы какую-то часть от сэкономленных средств оставлять на заводе в виде материального поощрения менеджменту и операторам, которые в достижении цели участвовали.

Смысл самого названия положительного КПЭ в том, что тебя не накажут, если ты его не выполнишь. К сожалению, это так и не состоялось тогда. Сейчас мы снова это обсуждаем.

Теперь мы переходим к самому интересному. В чем часто расходятся позиции у нас и консультантов? Они направляют нас на сокращение ВПП и запасов за счет внедрения тянущей системы. А наша КПЭ-мотивация часто лежит в области снижения затрат, что приводит к снижению себестоимости. Тогда как мероприятия, которые предлагают японцы, часто наоборот увеличивают себестоимость.

Посудите сами. Более частые перевозки — надо больше транспорта, больше оформления бумаг. Частый лабораторный контроль — чаще возить пробы в ЦЗЛ, в другие проверяющие инстанции и тоже больше бумаг.

Помню, как директор ЧМЗ Денис Анищук вскричал на площадке: «Господин Хаяси, вы требуете чаще возить, это я же увеличу себестоимость, меня же за это накажут!» На это Хаяси ответил: «А ты анализировал, что у тебя реально ухудшится логистика?» И правда, подумал я тогда: скорее всего, машина простаивает половину времени, даже если это аутсорсинг. Хаяси продолжил: «Я же сколько раз вас ловил: заказываете машину на аутсорсинге, платите за сутки, она у вас используется 3,5 часа, а остальное время шофер в носу ковыряет. Так получается, если все равно платите, так загрузите его на 8 часов, чтобы он у вас ездил». И это тоже правда.

Вот, кстати, один из примеров нашего творческого подхода. Японцы на «ЗиО-Подольск» дали задание изучить эффективность использования транспорта, который заказывали через аутсорсинг, и найти, как сократить время простоя. И вот чисто русский подход. Прошло две недели, докладываем господину Хаяси: они вообще отказались от аутсорсинга, разработали и уже сделали маленькую тележку, на которой будут перевозить свои трубы. Объем поставки изменится с 2 тонн до 70 килограмм. Время на заказ и поставку сократится с 60 часов до 2, то есть в 8 раз. Вот японская рекомендация и вот русский ответ. И без всякого КПЭ.

Другой пример. Господин Тадзукэ искренне не понимал, зачем рвется в число ПСР-предприятий уранодобывающая компания «Хиагда»: там же не может быть никакой тянущей системы. Мы отвечаем: «Стоп, мы же там количество реагентов снижаем, чаще возим». Тадзукэ на это парирует: «Да, но это же вспомогательное производство, а на основном-то ведь тянущую систему не построим. Поэтому какое там ПСР-предприятие?» Мы говорим: «Там надо всерьез снижать себестоимость, процентов на 30. А это значит, нужна экономия электроэнергии и другие мероприятия». Но это японцев как будто уже и не интересует.

А мы на самом деле хотим снижать себестоимость, поэтому нужны другие подходы. Да, надо увеличивать загрузку операторов, делать стандартизированную работу, увеличивать коэффициент эксплуатационной готовности оборудования, который у нас сейчас 20–40 %, а надо, чтобы было 85–90 %. Это все понятно. Но нужно и что-то еще, новые, еще не изученные подходы.

И поиск этих новых подходов ни в каком КПЭ не запишешь. Это что-то сильно поверх их.

А системные противоречия очень простые. В чем главная опасность любого «бережливого подхода»? Что ставим целью?

Слова на входе могут быть одни и те же, а результаты — разные.

В одном случае это реальные изменения к лучшему, и себя и окружающих, в другом — установка только на выполнение КПЭ, бизнес-показателей, чаще путем кабинетных манипуляций, не проводя серьезных изменений ни на площадке, ни в своем сознании.

А можно сделать образцовые проекты на площадках, зажечь на этих примерах десятки глаз, и в то же время провалить КПЭ или даже план?

Ответ: да

Идеально, когда все совпадает: и образцовые проекты есть, и план выполняется, и КПЭ достигнуты. У нас в Росатоме, думаю, это начало получаться. Формула «сверху вниз не в ущерб снизу вверх» — как раз про это.

Но в любой момент этот маятник может качнуться в ту или другую сторону. Мои личные предпочтения очевидны. Они следуют из всего содержания этой книги. Понятно, что могут быть и другие мнения.

Домашние КПЭ

Когда люди проникаются идеей производственной системы, у них, конечно, меняется сознание, это неизбежно. И невозможно, внедряя ее принципы у себя на работе, не жить этим, не пытаться делать это дома, в садах, гаражах, кладовых. Устанавливать себе такие, знаете, домашние КПЭ. При этом реализовать эти цели дома, с родными — самое сложное, и я убедился в этом сам, попробовав.

У меня в доме есть кладовая, где вперемешку лежали вещи зимние и летние, одежда и ботинки, елочные игрушки, бытовые приборы и много еще что. Там все время нужно было что-то искать, и это очень раздражало. Логика «выше — ниже», «дальше — ближе» совершенно не была выдержана, да и вообще в устройстве этого места не было никакой логики. Месяца три я уговаривал жену навести там порядок по системе 5С, в конце концов мои попытки увенчались успехом, и за одну субботу, за 5–6 сумасшедших часов работы мы это сделали. Какой ценой — другая история, за эти часы много раз можно было развестись. По итогам уборки был