— Мы отстаем от плана на 35 миллионов. Не знаю, как это получилось. Все эти продажи, на которые мы рассчитывали… их просто не было.

Для GE это была не такая уж астрономическая сумма, но с учетом того, что мы этого не ожидали, она и правда могла считаться огромной. Мы не выполнили план, не продали то, что собирались продать. Затраты на разработку решений в области солнечной энергетики и аккумулирования энергии тоже оказались выше запланированных. Доверие к нам внутри GE было подорвано. Выходные я провела так: то бесилась, то принималась ругать себя, то бралась за составление нового плана действий. В итоге я сочинила список новых рекомендаций для Джеффа. Я уже давно порывалась найти для Current внешнего инвестора: это стало бы подтверждением действенности нашей модели и обеспечило бы нам дополнительное финансирование, позволив несколько распределить риски. И я знала, что Джефф очень хочет продать наше подразделение, занимающееся обычными потребительскими осветительными устройствами: если удастся провернуть сделку побыстрее, это даст новые финансовые возможности.

Выходные подходили к концу, я устала себя ругать и начала беситься. У нас есть фирма, ей 140 лет, ее довели до ручки, держа на голодном пайке, и мы еще пытаемся что-то с ней сделать. В чем же мы, собственно, виноваты? Неужели только мы были так наивны — или глупы — чтобы поверить, будто фирма сможет предложить клиентам новые товары и услуги? Может, у меня сработало магическое мышление, когда я согласилась на столь немыслимые плановые показатели? Нет. Мы были среди немногих компаний GE, которые брали на себя действительно необходимый риск.

Я заранее попросила Джеффа выделить мне в понедельник время — чтобы обсудить возможности дальнейших действий. Едва войдя в его кабинет, я сразу поняла по его виду, какую позицию он выбрал: решил показать, какой он консервативный, жесткий и непрошибаемый. Казалось, я школьница и меня вызвали к директору. Я излагала свои соображения (продать Lighting, заманить инвесторов в Current), но Джефф лишь пожимал плечами, словно я упускала главное.

— Да я только счастлив буду загнать Lighting, если, конечно, кто-то захочет купить, — заявил Джефф. — Но никаких сторонних инвесторов. Пусть все видят, что мы сами справляемся. Заставь это дело работать, Бет. Видишь ли, твоя фирма подвела всю компанию, и не исключено, что теперь все останутся без премии. Следи за ситуацией, не отвлекайся. Внимательно следи за каждой мелочью, ничего не упускай.

— Я понимаю, Джефф, — отозвалась я. — Но я не могу в одночасье изменить бизнес, которому 140 лет. Мы все работаем под жутким давлением, у нас почти нет права на ошибку. И с новыми бизнес-моделями я ничего не могу гарантировать. На самом деле мы не потеряли 35 миллионов — у нас их никогда не было. Слишком жесткие требования, слишком завышенные ожидания. Заметьте, с этими ожиданиями все заранее согласились! Мы осваиваем новые земли…

— Бет, мне нужно одно: чтобы люди выполняли свои обещания. Сказали, что сделают, пусть делают.

— Но мы никогда этим не занимались. Почему не дать нам побольше пространства для маневра? И немного терпения тоже не помешает.

Джефф покачал головой:

— Исправь положение. Это все, чего я хочу.

А потом, когда все уже, казалось, погрузилось во мрак, когда на каждом совещании за нами тянулась вонь поражения (люди не садятся рядом, словно от вас чем-то несет, и вам мнится, что они стараются не смотреть вам в глаза, мысленно поставив вам на лоб клеймо «Неудачник», и вы думаете, что ситуация никогда не наладится), — вдруг наметился поворот к лучшему. Не сразу. Не было какого-то внезапного озарения. Потихоньку, полегоньку. Где-то — лучик света. Где-то — зеленый побег. А потом стало понятно, что жизнь налаживается.

Нас охватило желание во всем разобраться и как следует сосредоточиться. Мы быстро отказались от всего, что мешало нам двигаться вперед: в частности, ушли с региональных рынков (они давали нам так мало, что мы едва покрывали издержки). Нашей целью теперь были скорость и сосредоточенность. Неуклюжая игра с крупными мегаполисами уступила место умному лицензированному партнерству с AT&T — так мы оставались в нужном рыночном пространстве, снизив при этом уровень риска. Солнечный проект наконец вышел на рентабельность, но работы с системами хранения энергии шли слишком медленно, и их результаты приходилось постоянно отправлять на доработку в наши научно-исследовательские лаборатории. Это нас очень расстраивало: все знали, что именно эти системы должны вывести нас на финальный этап нашей стратегии. К тому же у нас хватало доказательств — у Current есть все, чтобы рано или поздно стать виртуальным поставщиком энергии. Но мы осознавали реальное положение дел. Нашим кредо должна была стать целеустремленность.

Команда начала налаживать каналы сбыта для наших проектов в стадии реализации. Мы совершили несколько крупных продаж — компаниям J. P. Morgan Chase, Sainsbury’s, Simon Property Group, Hilton Hotels, Home Depot и Walmart. Власти города Сан-Диего начали устанавливать у себя нашу «умную» систему освещения. Воодушевилась и Мэрироуз — она вела команду вперед, расчищая старое и запуская новое.

Мы начали ставить более реалистичные и менее жесткие цели. Темпы роста доходов у нас были неплохие, мы продвигались к прибыльности и сумели доказать, что наш продукт нужен клиентам.

Менялись и сами наши лидеры, что было не менее важно. Кто не хотел меняться — уходил. Так ушел Джейми. А вот Дерон Миллер, новый глава отдела продаж, обладал редчайшим опытом — он умел продавать и «железо», и софт. Он обожал и натаскивать торговых агентов, и консультировать клиентов. Кроме того, к нам пришло множество новых сотрудников с опытом в области разработки цифровых продуктов.

А в Мэрироуз вдруг проснулась внутренняя отвага, и она стала действовать куда смелее: я никогда не видела ее такой. Она действительно почувствовала себя хозяйкой. Ей тут нравилось. Она и думать забыла о типичном твердолобом «промышленном» подходе и с удовольствием взяла на себя роль гибкого лидера (каким она, вероятно, всегда и была). Она охотно принимала на вооружение новые методы работы. Команда Мэрироуз постоянно проводила испытания с целью узнать, за что реально готовы платить клиенты, и не считала, что нужно непременно напихать в продукт ненужных функций (ах-ах, фонарные столбы с детекторами утечки газа, какая прелесть!) и поставить себе малореалистичные цели. Мэрироуз выросла в прекрасного лидера-предпринимателя — и команда от нее не отставала. Это было просто чудо. На наших глазах происходило самое настоящее «переосмысление».

Новый 2017 год мы начали с совещания, на которое собрались втроем — Мэрироуз, Джефф и я. Мэрироуз с нешуточным энтузиазмом излагала планы развития Current. А ведь меньше года назад нам казалось, что Current не выплыть… На сей раз Джефф вел себя расслабленно и улыбался непринужденно, по-джеффовски. Он посмотрел на листок с цифрами, который принесла Мэрироуз: это уже были не какие-то экстраполяции, а реальные достижения.

— Ух ты, — восхитился он. — Такая разница — и всего за год. Вы с ребятами отлично потрудились.

— Да, команда просто преобразилась, — вставила я. — Настоящие хозяева компании. Я ими очень горжусь.