Можно с уверенностью сказать, что при тренере Элкинсе я играл намного старательнее, чем при других тренерах. Я инстинктивно чувствовал, что должен взять более высокую планку (хотя в одной из игр я семь раз смазал из-под кольца, и это, по моему убеждению, был своеобразный клубный рекорд по соотношению попыток и промахов). Я всегда более охотно работал с теми руководителями, которые мне доверяли, чем с теми, кто такого доверия мне не оказывал. Это происходило не потому, что они мне нравились (хотя и это помогало), а потому, что они давали мне развернуться. Подобная передача полномочий создает атмосферу истинной доверительности и предоставляет людям простор для работы с максимальной отдачей.

Если ваша задача – задействовать максимальный потенциал для достижения успеха, нужно изыскать возможность дать людям зеленый свет. Работа руководителя в том и состоит, чтобы предоставить команде средства достижения цели и помочь ей набраться сил и подготовиться к освоению этих средства.

В данной книге описываются две модели власти. Развернутую форму мы рассмотрим чуть позже, в главе 16. А здесь я остановлюсь на более простой, но действенной форме функциональной власти.

Функциональная власть бывает двух видов: предоставленная и заслуженная. Предоставленная власть исходит из иерархии или титулованности (иногда она зовется официальной властью). Например, тренер баскетбольной команды наделен властью решать, кого выпускать на игру, а кого держать на скамье запасных. Или босс скромного отдела продаж обладает властью нанять или уволить любого сотрудника по своему усмотрению. Но эта власть не имеет ничего общего ни с уважением, которое окружающие оказывают (или не оказывают) ее обладателю, ни даже с мнением окружающих относительного его производственных навыков и образованности. По сравнению с ней заслуженная власть приобретается в процессе активной деятельности. Заслуженная власть, или авторитет, выражается в том, что люди прислушиваются к ее обладателю не потому, что он кем-то облечен полномочиями, а потому, что они считают его умным или полезным человеком.

Я не доверяю систематизаторам и избегаю их: стремление к системе говорит об отсутствии цельности.

Ницше

Если на первый план в руководстве выходит власть предоставленная, взаимоотношения носят ограниченный характер. Эта власть исключает возможность обмена идеями и концентрируется на принуждении, а не на разумном подходе. Хотя бывают и такие ситуации, которые требуют применения авторитарной власти, хорошие лидеры до последнего держат этот меч в ножнах. Как только вы его достанете, слушаться будут уже не вас – главным аргументом станет этот меч. Хуже того, в ответ на это все ваши приближенные тоже достанут свои мечи (которые могут оказаться лучше вашего). Они не станут вам объяснять, почему вы не правы, а воспользуются предоставленной им властью, противопоставив ее вашей власти. В результате возникнет столкновение властных полномочий, не имеющее ничего общего с разумными началами или поиском лучших решений. Предоставленная власть (подобно неким «темным силам») привлекательна, поскольку ею легче воспользоваться: вам не нужно прилагать значительных усилий для достижения желаемого результата.

Однажды я столкнулся с ситуацией, поставившей меня на распутье между предоставленной и заслуженной властью. Было это во времена Internet Explorer 2.0, когда я получил свое первое назначение – пост руководителя программы по разработке серьезного программного продукта. В первый же день я был представлен двум программистам, с которыми я должен был вместе работать, Биллу и Джею. Джей вел себя приветливо, а Билл – молчаливо и угрюмо. В организации у него был очень высокий авторитет (уровень 13 на жаргоне Microsoft тех времен, выше уровня для программиста быть не могло). Я вспоминаю, что сидел в его кабинете и разглядывал его, сидящего за столом напротив. Я говорит минут десять, а он в ответ не промолвил ни слова. Он просто откинулся в кресле и уставился на меня.

Я вышел к доске в надежде, что это поможет разговорить Билла. Безрезультатно. Он бросал лишь саркастические или двусмысленные и нелицеприятные реплики, наподобие «Да неужели?» и «Ничего себе… и как вы только до такого додумались». Он просто играл со мной как кошка с полудохлой мышкой. Но я был самонадеянным 23-летним молодым человеком и понятия не имел, что мне делать, несмотря на всю мою убежденность в том, что я могу что-то из себя изобразить. Билл, со своей стороны, был закаленным ветераном, ранее прошедшим подобную процедуру с десяток раз. Я и вправду был уверен, что в его сознании проносятся лишь две мысли: «Зачем жизнь свела меня с этим парнем?» и «Какое место из всех, встречавшихся мне идиотов, он занимает, первое или второе?» Первая встреча закончилась моим бормотанием в стиле, позаимствованном прямиком из учебного видеокурса, о том, как здорово все сложилось, что мы будем работать вместе. (Уверен, этот пассаж убедил его в серьезности моих притязаний на первое место.)

Примерно тогда же мой друг (тоже руководитель программы) дал мне совет установить свои порядки. Я должен был сказать Биллу, что поскольку я – руководитель программы, а он – программист, он должен делать то, что я сказал, сообразуясь с решениями высокого уровня. Это вписывалось в мифологию Microsoft относительно руководителей программ («Либо вы делаете все по-моему, либо я вас просто уничтожу»), о которой я уже слышал, поэтому я набрался храбрости, чтобы попытать пойти и воплотить все это в жизнь. Но перед тем как обнажить свой меч и взобраться на гору, я переговорил со своим руководителем. Перемежая слова шутками, он сказал, что спешка тут ни к чему. Он напомнил мне, что Билл чрезвычайно силен и компетентен в своей области и мне надо найти способ воспользоваться этим. Он также добавил, что поработать с Биллом будет, как он выразился, «весьма полезно для меня». Поверив руководителю, несмотря на все его шуточки, я вложил меч в ножны и стал смотреть на ситуацию с той точки зрения, что мне нужно извлечь из работы с Биллом как можно больше выгоды.

Прошли недели, и я постепенно завоевал доверие Билла. Поначалу все протекало болезненно. Чтобы добиться его содействия, мне постоянно приходилось доказывать свою состоятельность, выстраивая отношения по кирпичикам, от малого к большому. Я понял, что он охотнее давал советы, когда я признавал его превосходство надо мной в каких-нибудь познаниях. Когда я брал на себя какие-нибудь обязательства и выполнял их, он становился щедрее. Мне требовалось принимать толковые решения и вполне аргументировано защищать свою точку зрения, но, в конце концов, у нас сложились прочные рабочие взаимоотношения. Билл признал мои полномочия в принятии даже тех решений, которые в значительной степени касались его самого. Ему просто нужно было, чтобы я сперва доказал, что заслуживаю его доверия.

А если бы я в эти первые дни воспользовался хоть малой толикой предоставленной мне власти, я потерял бы все шансы на власть заслуженную. Билл, возможно, и уступил бы мне в тот первый день, считаясь лишь с моей властью, но пройти через это, а потом выстроить более дружественные отношения было бы куда труднее. А если бы я стал постоянно прибегать к своим властным полномочиям (что, скорее всего, и случилось бы, стоило лишь начать), они со временем начали бы терять свою эффективность. Как только руководитель или лидер говорит: «Потому, что я так сказал» – на этом прекращаются все дискуссии и обрываются потенциальные возможности для высказывания лучших мнений. Все, находящиеся рядом с таким руководителем толковые или неравнодушные люди, теряют возможность внести в проект все самое лучшее, на что они способны, и, конечно же, не приходят в восторг от своих скромных ролей.